Is purpose de juiste oplossing?

Corporate Purpose (CP), oftewel het ‘maatschappelijke doel’ van een bedrijf, is de afgelopen jaren uitgegroeid van een marketing modewoord tot een serieuze strategische noodzaak. Bedrijven richten zich niet langer alleen op winst maken, maar op winst maken door de wereld beter te maken. Dit betekent dat financiële resultaten worden behaald door maatschappelijke problemen op te lossen, in plaats van ten koste van de samenleving.

Dit is geen radicale nieuwe trend, maar eerder een terugkeer naar de historische wortels van het bedrijfsleven. Het is een doordachte reactie op hedendaagse uitdagingen zoals klimaatverandering, ongelijkheid en een roep om meer bedrijfsverantwoordelijkheid. Steeds meer leiders beseffen dat bedrijfssucces hand in hand kan gaan met maatschappelijke vooruitgang, en dat dit zelfs een voorwaarde is voor langetermijnsucces.

Waar komt het purpose-denken vandaan?

Het nastreven van een maatschappelijke bedrijfsdoelstelling is geen spontane hype, maar een logische evolutie binnen het kapitalisme. Het idee dat bedrijven een bredere rol hebben dan alleen winst maken, heeft diepe historische wortels en heeft zich ontwikkeld in reactie op veranderende omstandigheden.

Van publiek belang naar winstmaximalisatie (en terug)

Hadden organisaties vroeger ook een maatschappelijke opdracht? Ja, zeker. Vroege ondernemingen hadden vaak expliciet tot taak om publieke doelen te dienen naast hun commerciële belangen. Zo kreeg de Nederlandse Oost-Indische Compagnie (VOC) in de 17e eeuw vanuit haar oprichtingscharter ook publieke verantwoordelijkheden mee, zoals het ontwikkelen van handelsroutes en infrastructuur in koloniën, naast pure winstdoelen. In de 19e en vroege 20e eeuw werd het verlenen van een bedrijfscharter door overheden vaak gerechtvaardigd doordat de onderneming het algemene belang zou dienen (bijvoorbeeld spoorwegmaatschappijen die transportnetwerken aanlegden ten behoeve van de samenleving).

Halverwege de 20e eeuw ontstond expliciet het besef dat grote bedrijven verantwoordelijkheden hebben die verder gaan dan de fabriekspoort. In 1953 verscheen het baanbrekende werk Social Responsibilities of the Businessman van Howard R. Bowen, waarin betoogd werd dat de macht van ondernemingen gepaard gaat met de plicht om het algemeen belang te dienen – dit was het begin van wat later Corporate Social Responsibility (CSR) zou heten. Grote bedrijven zoals Johnson & Johnson onderschreven destijds al deze gedachte. In hun beroemde Credo (1943) benadrukte Johnson & Johnson dat ze eerst verantwoordelijkheid dragen voor klanten, werknemers en de gemeenschap, en dat als laatste de aandeelhouders komen. Dit illustreert dat vooruitstrevende leiders toen al inzagen dat de welvaart van een bedrijf afhangt van het vertrouwen en het welzijn van alle stakeholders.

In 1970 kwam er echter een kantelpunt door econoom Milton Friedman. In een beroemd New York Times essay stelde Friedman onomwonden: “The social responsibility of business is to increase its profits.” Met andere woorden, de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf is winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. Deze zienswijze – later bekend als de Friedman-doctrine of aandeelhoudersprimacy – werd de dominante bedrijfsfilosofie voor de daaropvolgende decennia. Maximale aandeelhouderswaarde werd de absolute maatstaf voor succes, waarbij belangen van werknemers, klanten en samenleving ondergeschikt raakten aan korte-termijn financiële resultaten.

De grote herbezinning (post-2008): De financiële crisis van 2008 schudde deze aandeelhoudersgerichte visie flink op. Het roekeloze risicogedrag van financiële instellingen leidde tot een bijna instorting van het systeem en bracht wereldwijd economische schade toe. In de nasleep groeide de inkomensongelijkheid: de winsten en reddingsoperaties leken vooral de top te bevoordelen, terwijl de gewone burger de rekening betaalde. Het publiek begon zich af te vragen: “Welk doel dienen deze grote bedrijven eigenlijk, behalve zichzelf verrijken?” Dit luidde een herbezinning in. Invloedrijke investeerders en bestuurders gingen zich uitspreken voor een breder perspectief. Zo benadrukte Larry Fink (CEO van investeringsreus BlackRock) in zijn brieven aan CEO’s dat bedrijven zich op alle stakeholders moeten richten – medewerkers, klanten, gemeenschappen én aandeelhouders – om op de lange termijn succesvol en maatschappelijk legitiem te zijn. In 2019 ondertekenden 181 top-CEO’s van de Business Roundtable een nieuw statement over de “purpose” van de onderneming, waarin ze expliciet toezegden waarde te creëren voor álle stakeholders, niet alleen voor aandeelhouders.

De moderne purpose-beweging, sterk in opmars sinds circa 2010, is hiermee een soort normatieve reconstructie: een poging om het evenwicht te herstellen dat verloren ging in de “Friedman-periode”. Bedrijven herontdekken dat ze, net als vroeger, deel uitmaken van het maatschappelijke weefsel en dat hun legitimiteit afhangt van het bijdragen aan het algemeen welzijn.

Het verschil tussen purpose en winst

Purpose is het waarom van een bedrijf – de reden van bestaan – geformuleerd als bijdrage aan een maatschappelijk probleem. Het is een hoger doel dat richting geeft aan alle activiteiten. Cruciaal is dat purpose niet betekent dat winst onbelangrijk wordt. Integendeel: winst en purpose zijn onlosmakelijk verbonden. Zoals BlackRock het in 2020 verwoordde: “Winst is op geen enkele manier inconsistent met purpose – sterker nog, winst en purpose zijn onlosmakelijk verbonden. Winst is essentieel als een bedrijf zijn purpose effectief wil dienen voor alle stakeholders over de tijd.” Met andere woorden, winst is een middel om het hogere doel te bereiken en duurzaam in stand te houden. Een purpose-gedreven bedrijf bestaat niet om geld te verdienen, maar verdient geld om zijn hoger doel te realiseren en daarmee op lange termijn waarde te leveren aan álle betrokkenen (klanten, werknemers, maatschappij én investeerders).

Deze nuance is belangrijk. In het verleden werd “maatschappelijk goed doen” vaak gezien als iets dat ten koste ging van de winst. Tegenwoordig tonen steeds meer voorbeelden aan dat een helder hoger doel juist discipline en focus geeft, wat leidt tot betere producten/diensten en daarmee tot gezonde winstgevendheid. Purpose en profit hoeven elkaar niet tegen te spreken: een bedrijf kan goed doen en goed presteren tegelijk, waarbij winst een gevolg is van het verwezenlijken van de purpose.

De business case: waarom purpose een goed idee is

Is een bedrijfsvoering gebaseerd op purpose wel verstandig? Uit zowel praktijkvoorbeelden als wetenschappelijk onderzoek blijkt van wel – mits de purpose authentiek is en verankerd zit in de organisatie (in plaats van louter mooie woorden). De voordelen van een oprecht hogere doelstelling zijn overweldigend. Studies vinden een duidelijk verband tussen een authentiek doel en superieure bedrijfsresultaten. Zo bleken zogenaamde “Firms of Endearment” (bedrijven die expliciet gericht zijn op alle stakeholders en een hoger doel) hun branchegenoten financieel ver vooruit te zijn. In een onderzoek van Raj Sisodia en collega’s presteerden purpose-gedreven bedrijven aanzienlijk beter op de beurs dan de S&P 500 tussen 1996 en 2011. Ook andere analyses bevestigen dat bedrijven met een sterke, gemeende purpose op de lange termijn hogere winstgevendheid en groei laten zien demunich-business-school.de. Dit komt doordat een purpose intern zorgt voor gemotiveerdere werknemers, meer innovatie, trouwe klanten en een grotere legitimiteit in de ogen van het publiek. Met andere woorden: een duidelijke maatschappelijke missie fungeert als een strategisch kompas dat de hele organisatie scherp houdt, wat zich uitbetaalt in betere prestaties.

Een aansprekend voorbeeld is brillenmerk Warby Parker. Hun purpose is om brillen betaalbaar en toegankelijk te maken voor iedereen. Hun programma “Buy a Pair, Give a Pair” – voor elke verkochte bril wordt er een bril gedoneerd aan iemand in nood – is geen losstaand filantropisch project, maar de kern van hun businessmodel. Het resultaat? Inmiddels zijn er via dit model meer dan 20 miljoen brillen gedistribueerd aan mensen die ze anders niet zouden hebben warbyparker.com. Warby Parker liet zien dat je door een maatschappelijke behoefte te vervullen (goed zicht voor iedereen) een winstgevend en groeiend bedrijf kunt opbouwen. Financieel succes en sociale impact gaan hier hand in hand.

Een ander voorbeeld is outdoor-kledingmerk Patagonia. Hun bedrijfsdoel – “het milieu beschermen” – zit vervlochten in al hun activiteiten. Patagonia gebruikt zoveel mogelijk gerecyclede materialen in hun producten en moedigt klanten actief aan om kleding te repareren in plaats van te vervangen, bijvoorbeeld via het Worn Wear-programma. Dit druist in tegen het normale consumptiedenken, maar juist die trouw aan hun purpose heeft Patagonia een enorme schare loyale klanten opgeleverd en jarenlange groei. Hun missie “We’re in business to save our home planet” is niet zomaar een slogan; het bepaalt alles, van productontwerp tot winstbestemming (recent heeft de oprichter het bedrijf zelfs in een trust ondergebracht zodat alle winst naar milieu-doelen gaat. Patagonia bewijst dat radicaal vasthouden aan een hoger doel uitstekend kan samengaan met gezonde winst – sterker nog, dat dit hun merk en winstgevendheid juist heeft versterkt.

Kortom, de business case voor purpose is sterk: bedrijven met een authentieke maatschappelijke missie trekken talent aan, winnen klantvertrouwen en bouwen merkwaarde op, wat allemaal bijdraagt aan betere financiële prestaties. Of zoals een Harvard Business Review-analyse het stelt: purpose-gedreven bedrijven presteren vaak beter dan hun concurrenten, juist omdat purpose leidt tot profit (en niet andersom).

De keerzijde: de purpose-paradox en het woekersalaris

Geen enkele medaille is zonder keerzijde. De uitdaging bij purpose ligt in de kloof tussen mooie intenties en de dagelijkse praktijk. Een van de grootste spanningsvelden is het beloningssysteem – met name de exorbitante beloning van topbestuurders – wat kan leiden tot een purpose-paradox.

CEO’s verdienen een veelvoud van gewone werknemers en dit verschil is sterk toegenomen sinds de jaren ’70.

Het loonconflict

Sinds de opkomst van de aandeelhoudersfocus in de jaren ’80 zijn de salarissen en bonussen van topbestuurders explosief gestegen. In de Verenigde Staten verdienden CEO’s in 2020 gemiddeld 351 keer zoveel als de gemiddelde werknemer, terwijl dat in 1978 nog 31 keer was epi.orgepi.org. Anders gezegd: van 1978 tot 2020 steeg de beloning van top-CEO’s met 1.322%, terwijl het loon van een gemiddelde werknemer in dezelfde periode met slechts 18% omhoog ging law.georgetown.edu. Dit enorme verschil – dat bijdraagt aan groeiende ongelijkheid – schuurt met elke claim van een bedrijf om een hoger maatschappelijk doel na te streven.

Stel je een onderneming voor die in zijn jaarverslag schrijft “Wij dienen al onze stakeholders”, maar die tegelijkertijd zijn winst opvoert door harde saneringen. Een recent voorbeeld is Deloitte: tijdens een bezuinigingsronde werden daar werknemers ontslagen, waarna het winstaandeel voor de partners van het kantoor met 18% steeg (vanwege de lagere kosten) fd.nl. Zo’n situatie wringt fundamenteel. Als een bedrijf mooie woorden voert over “people, planet, profit” maar in de praktijk vooral kosten snijdt ten gunste van profit voor de top, dan ondermijnt dat de geloofwaardigheid van de purpose volledig.

Daarnaast wijzen steeds meer experts erop dat extreem hoge financiële prikkels niet per se tot beter presteren leiden – zeker niet in complexe omgevingen als de top van banken en grote bedrijven. Sterker nog, overdreven bonussen kunnen averechts werken. Ze stimuleren vaak kortetermijndenken en riskant gedrag in plaats van duurzame waardecreatie. Onderzoek in de bankensector heeft bijvoorbeeld laten zien dat grotere bonusprikkels weliswaar soms tot hogere handelsinkomsten leiden, maar vrijwel altijd gepaard gaan met fors hogere risico’s weforum.org. Met andere woorden: bonussen zetten aan tot het najagen van snelle winsten en vergroten de risico’s, zonder dat het lange termijn functioneren van de organisatie verbetert. Dit soort perverse prikkels staan haaks op een purpose-cultuur, die juist gebaat is bij langetermijnvisie en beheerst gedrag.

Deze spanning tussen wat een bedrijf predikt en wat het beloont vormt de kern van de purpose-paradox. Je kunt als organisatie nog zo’n inspirerende missie hebben; als je beoordelings- en beloningssysteem uitsluitend draait om kwartaalcijfers en aandelenkoersen, zullen mensen zich daarnaar gedragen. Purpose verwordt dan tot een marketingverhaaltje, terwijl de echte beslissingen nog steeds door geld en macht gedreven worden.

Purpose-washing en woke-washing

Het risico van inauthenticiteit ligt altijd op de loer. Twee begrippen vatten dit mooi samen:

• Purpose-washing: het sociale equivalent van greenwashing. Dit is wanneer een bedrijf hoog opgeeft van een nobel doel, maar in werkelijkheid weinig tot niets doet om dit waar te maken. Het blijft bij lippendienst aan de missie, zonder diepgaande structurele actie. Denk aan een oliebedrijf dat adverteert met duurzame slogans terwijl het merendeel van de investeringen nog in fossiele projecten gaat.

• Woke-washing: een specifieke vorm van purpose-washing, waarbij bedrijven trendy maatschappelijke thema’s (zoals diversiteit, gelijkheid, Black Lives Matter, LGBTQ+ rechten, etc.) omarmen in hun marketing, terwijl hun interne praktijken of toeleveringsketen dit tegenspreken. Het bedrijf pronkt met progressieve waarden voor reputatievoordeel, maar intussen is er uitbuiting of discriminatie achter de schermen. Een vaak genoemd voorbeeld is modeketen H&M: zij lanceerden campagnes rond female empowerment en inclusiviteit, maar kwamen tegelijkertijd in opspraak wegens uitbuiting van (veelal vrouwelijke) kledingarbeiders in lagelonenlanden. Zulke gevallen worden gezien als het onttrekken van waarde aan de strijd om erkenning van historisch onderdrukte groepen – met andere woorden, bedrijven pikken de sier van sociale bewegingen mee, zonder de bijbehorende verantwoordelijkheid te nemen.

De markt en het publiek beginnen dit soort inauthenticiteit genadeloos af te straffen. Consumenten (vooral jongere generaties) prikken door schone schijn heen en keren zich af van merken die betrapt worden op hypocrisie mckinsey.com. Ook investeerders verliezen vertrouwen wanneer mooie woorden niet ondersteund worden door daden. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die echt een hoger doel najagen, beter presteren, terwijl bedrijven die slechts doen alsof geen profijt hebben – en mogelijk zelfs slechter af zijn. In feite creëren purpose-washers op langere termijn een cynische reputatie die zowel hun omzet als hun wervingskracht schaadt. Authentieke purpose daarentegen bouwt aan vertrouwen en loyaliteit, wat zich uitbetaalt. Het verdict is duidelijk: ongeloofwaardige purpose wordt duur verkocht.

Is wetgeving voldoende, of is purpose noodzakelijk?

Gezien de gevaren van purpose-washing zou je kunnen vragen: Moeten we bedrijven niet gewoon harder reguleren? Is strenge wet- en regelgeving niet voldoende om bedrijven in het gareel te houden? Het korte antwoord uit praktijk en wetenschap: nee, wetgeving alleen is niet genoeg.

Allereerst kunnen regels nooit iedere situatie afdekken. Bovendien kan een overmaat aan regels echte morele verantwoordelijkheid zelfs in de weg staan. De Nederlandse Toeslagenaffaire is daar een tragisch voorbeeld van: ambtenaren volgden strak de (foute) regels, verloren daarbij hun moreel kompas, met desastreuze gevolgen voor duizenden onschuldige ouders. Het illustreert dat blind vertrouwen op een “checklist” van wetgeving en procedures ertoe kan leiden dat niemand zich meer persoonlijk verantwoordelijk voelt voor rechtvaardigheid of redelijkheid. Zoals de Autoriteit Financiële Markten eens schreef: “Alleen formele wet- en regelgeving en sancties zijn onvoldoende om het dagelijks gedrag in organisaties te sturen – sterker nog, het kan een averechts effect hebben.” afm.nl Kortom, naleving van de letter van de wet is niet hetzelfde als ethisch handelen. Echte ethiek vergt nadenken, empathie en contextueel oordeel, iets waar starre regels slecht in zijn.

De bedrijfscultuur is dus cruciaal. Pas als vanuit de top een cultuur wordt gecreëerd waarin purpose en waarden centraal staan, zullen mensen op de werkvloer de juiste beslissingen nemen – ook als de wet geen specifieke richtlijn biedt. Dit betekent onder andere dat bedrijven moeten letten op wie ze aannemen (mensen die in de purpose geloven), hoe ze prestaties meten en belonen (langetermijnwaarde en samenwerking honoreren boven kortetermijnwinsten), en welk gedrag ze dagelijks voorleven. Zonder zo’n waardengedreven cultuur vinden mensen altijd mazen in de wet of manieren om regels te omzeilen. Interne normen vullen de gaten tussen de regels: “culture eats compliance for breakfast.” Een bedrijf dat alleen maar doet wat wettelijk verplicht is, zal nooit een inspirerende purpose-organisatie worden. Het minimale is niet voldoende voor maximale impact.

Dat neemt niet weg dat regelgeving wél een belangrijke stok achter de deur kan zijn om bedrijven richting purpose te bewegen. Een zeer actuele ontwikkeling is de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) van de EU. Deze nieuwe wetgeving verplicht grote bedrijven (vanaf boekjaar 2024) om uitgebreid te rapporteren over hun milieu-, sociale en governance-prestaties, volgens strikte Europese standaarden. Een sleutelprincipe hierin is dubbele materialiteit: bedrijven moeten zowel rapporteren over hoe zij de maatschappij en het milieu beïnvloeden, als over hoe maatschappelijke kwesties hun eigen financiële prestaties beïnvloeden pwc.nl. Dit dwingt een bedrijf om verder te kijken dan eigen winst: je kunt niet meer verbergen dat je bijvoorbeeld winst maakt ten koste van het klimaat of mensenrechten, want je moet beide kanten inzichtelijk maken.

Belangrijk is dat de CSRD ook externe controle vereist: duurzaamheidrapportages moeten door een onafhankelijke partij (zoals een accountant) beperkt verzekerd worden. Dit betekent dat bedrijven er niet langer mee wegkomen om mooie verhaaltjes op te dissen in glossy MVO-rapporten zonder onderbouwing. De data en claims over, bijvoorbeeld, CO2-uitstoot, diversiteit of arbeidsomstandigheden, moeten controleerbaar en waarheidsgetrouw zijn – anders volgt afkeuring. Greenwashing wordt zo niet alleen een reputatierisico, maar ook een juridisch/financieel risico. Inauthentieke purpose-uitingen kunnen direct worden ontmaskerd en bestraft, omdat de harde cijfers openbaar en geverifieerd moeten worden. De wetgever hoopt hiermee de lat te verhogen en een gelijk speelveld te creëren waarin duurzame en sociale prestaties net zo serieus genomen worden als financiële cijfers.

Toch blijft wetgeving de basis en niet de eindoplossing. De CSRD zal ongetwijfeld helpen om traag bewegende of onwillige bedrijven in beweging te krijgen en transparantie te vergroten – het is een enorme stap vooruit om de duurzaamheidstransitie te ondersteunen. Maar regels en rapportages maken op zich nog geen bedrijf toekomstbestendig of geliefd. Uiteindelijk gaat het om de intrinsieke motivatie van bedrijven: Hebben ze een oprechte purpose die hun keuzes stuurt? Is duurzaamheid en maatschappelijke waarde echt onderdeel van hun DNA, of slechts een vakje om af te vinken? Wetgeving kan afdwingen dat bedrijven iets zeggen over purpose; maar alleen leiderschap en cultuur kunnen ervoor zorgen dat bedrijven er daadwerkelijk naar handelen.

Conclusie: purpose is volwassen, maar niet op retour

Ondanks wat cynici misschien roepen, is het purpose-denken absoluut niet op zijn retour – het is juist volwassen aan het worden. Waar “purpose” tien jaar geleden voor sommigen nog klonk als een modieus begrip uit de marketinghoek, is het nu een serieuze bestuursagenda. De beweging is sinds de jaren 2010 sterk gegroeid en alle tekenen wijzen op een verdere verdieping en verankering.

Wat we nu zien, is een verschuiving van vage intentieverklaringen naar concrete, meetbare strategieën. Steeds minder bedrijven durven te volstaan met alleen mooie woorden over hun missie; er wordt gevraagd om bewijzen en resultaten. Purpose 1.0 was misschien een inspirerend motto aan de muur, maar Purpose 2.0 is een set van duidelijke doelstellingen met KPI’s, integratie in kernprocessen en transparante communicatie. Dit is een teken van volwassenwording: purpose is niet langer iets “softs”, het is hard business geworden. Toch vergt het consistentie en lef om het vol te houden.

Hoe kunnen leiders hun purpose-ambities daadwerkelijk waarmaken? Een beknopte strategische routekaart voor succes zou er als volgt uitzien:

1. Duidelijkheid boven alles: Definieer het hogere doel scherp en eenduidig (purpose clarity). Iedereen – van de directiekamer tot de werkvloer – moet begrijpen wat het purpose-doel is en hoe dit de dagelijkse beslissingen beïnvloedt. Het moet fungeren als strategisch kompas: bij elke keuze vraag je “draagt dit bij aan ons doel?”. Hoe scherper de purpose geformuleerd is, hoe makkelijker hij in praktijk te brengen is.

2. Hervorm beloning en prikkels: Zorg dat het beloningssysteem in lijn is met de purpose. Dat betekent dat topmanagers en andere medewerkers beloond worden voor langetermijn-waardecreatie voor alle stakeholders, niet louter voor kortetermijnwinst of aandeelhouderswaarde. Koppel bijvoorbeeld een deel van de bonus van bestuurders aan milieudoelen of klanttevredenheid. Wanneer beloningen uitsluitend op financiële targets gericht zijn, zullen mensen zich daar op fixeren – en verdwijnt purpose naar de achtergrond. Door financiële prikkels te verbinden aan het hogere doel, laat je zien dat je het serieus meent.

3. Wees radicaal transparant: Vermijd de verleiding om lastige kwesties onder het tapijt te vegen. De grootste vijand van purpose is het vermijden van het eerlijke gesprek. Wees open over waar je staat, inclusief de dilemma’s en fouten. Publiceer verifieerbare informatie over je voortgang op maatschappelijke doelen en nodig externe experts of NGO’s uit om mee te kijken. Deze radicale transparantie voorkomt niet alleen purpose-washing, maar bouwt ook vertrouwen op bij stakeholders. Een organisatie die eerlijk haar uitdagingen deelt en aantoonbaar verbeteringen boekt, komt veel geloofwaardiger over dan één die alleen successen etaleert.

Concluderend kan ik stellen: Corporate Purpose is de enige houdbare weg voor bedrijven om op de lange termijn legitiem én winstgevend te blijven in een wereld die schreeuwt om oplossingen. De uitdagingen van deze tijd – van klimaat tot sociale rechtvaardigheid – zijn zo groot dat bedrijven móéten bijdragen. Een onderneming zonder hoger doel raakt haar sociale vergunning om te opereren kwijt. Purpose biedt een positieve en noodzakelijke koers vooruit. Mits – en dat is de sleutel – leiders de moed hebben om hun mooie woorden om te zetten in diepgaande, structurele acties. De toekomst behoort toe aan organisaties die echt menen wat ze zeggen en daar dagelijks naar handelen. Alleen zij zullen het vertrouwen en de loyaliteit verdienen van klanten, werknemers en de samenleving – en daarmee hun eigen toekomst veiligstellen.