Gedrag vormt je identiteit, niet andersom.
Kun je daarom beter beginnen met doen, dan met een ‘Why’?
We zitten in een tijd waarin je eerst je “purpose” moet vinden voordat je überhaupt een stap mag zetten. In boardrooms, boeken en podcasts hoor je hetzelfde script: denk diep na, bepaal wie je bent, en dan rolt het juiste gedrag er vanzelf uit.
Klinkt mooi. Maar wetenschappelijk slaat het nergens op.
Als je kijkt naar cellen, hersenen, gedrag en organisaties, zie je steeds weer hetzelfde: identiteit is een bijproduct van wat je herhaaldelijk doet. Niet de bron.
We zijn geen architecten die rustig een masterplan tekenen en daarna bouwen. We lijken veel meer op metselaars die al stapelend, corrigerend en vloekend ontdekken welk bouwsel we in vredesnaam aan het maken zijn.
Deel I – De cartesiaanse dwaalweg en de obsessie met het ‘Why’
1.1 De mythe van de geest in de machine
Van Zuidas tot Wall Street hangt hetzelfde geloof in de lucht: eerst denken, dan doen. Eerst visie, identiteit, purpose – dán volgt het gedrag. Het is Descartes in driedelig pak: “Ik denk, dus ik ben” als managementmodel.
Consultants hebben dat omgebouwd tot een simpel script:
We analyseren de wereld.
We formuleren een inspirerende “Why”.
De organisatie gaat zich er naar gedragen.
De CEO (of de prefrontale cortex) als generaal die bevelen uitdeelt, de organisatie (of het lichaam) als brave soldaat die ze uitvoert.
Het probleem: zo werkt het leven niet.
Biologie is geen top-down engineering, maar een rommelig, reactief systeem dat van onderaf vorm krijgt. Er is geen kosmisch masterplan dat eerst netjes wordt uitgetekend. De handleiding wordt geschreven terwijl de machine al draait.
De tragiek van de moderne manager is dat hij levende systemen probeert te besturen alsof het machines zijn. We zoeken obsessief naar de knoppen van “mindset” en “purpose”, terwijl de bedrading in de praktijk wordt gelegd door iets veel banalers: herhaald gedrag.
We zijn niet onze ideeën over onszelf. We zijn wat we keer op keer doen.
1.2 De biologische imperatief: vorm volgt functie (en identiteit volgt actie)
Architect Louis Sullivan zei: “Form follows function.” In de biologie gaat dat nog een stap verder: identity follows action.
Een spiercel wordt geen spiercel omdat hij “graag” wil samentrekken, of omdat hij een inspirerende visie over kracht heeft. Hij wordt een spiercel doordat hij:
mechanische belasting ervaart,
specifieke signalen uit zijn omgeving krijgt,
en daarop z’n genen anders gaat gebruiken.
Met andere woorden: de taak dwingt de identiteit af.
Dat principe zie je op alle lagen terug:
Cellen: een stamcel die iets anders gaat doen, krijgt andere eigenschappen.
Mensen: wie elke dag traint, eet en slaapt als atleet, wordt gaandeweg een atleet – niet andersom.
Organisaties: een bedrijf dat structureel experimenteert, falen toelaat en leert, wordt innovatief. Niet omdat het “innovatie” in de kernwaarden heeft gezet, maar omdat de dagelijkse patronen dat effect hebben.
Identiteit is geen vaste diamant in je kern die je moet “vinden”. Het is eerder een residu, het slib dat achterblijft na duizenden handelingen. Aristoteles had het al te pakken: “We zijn wat we herhaaldelijk doen.” Excellentie is geen eigenschap, maar een gewoonte.
In dit schrijfsel volg ik die logica stap voor stap:
van de kleinste onderdelen in de cel,
via de bedrading van het brein en onze psychologische trucs,
naar de manier waarop we organisaties en gebouwen inrichten.
Onderweg breken we met het romantische idee dat “purpose” allesbepalend is, en laten we zien hoe ver je komt met iets veel prozaïscher: bewust modderen, knutselen, uitproberen.
Niet eerst weten wie je bent, en dan pas in beweging komen.
Maar in beweging komen, en accepteren dat wie je bent daar onvermijdelijk door wordt herschreven.
Deel II – De cellulaire democratie
Waarom de werkvloer de directie stuurt
Om te snappen waarom “doen” belangrijker is dan “zijn”, moeten we terug naar de basis: de cel.
Specifieker: de mitochondriën. Die worden op school vaak weggeschoven als “de energiecentrales van de cel”, maar in werkelijkheid gedragen ze zich meer als een brutale OR: ze zitten dicht op het werk, voelen als eerste de pijn, en sturen signalen terug naar het hoofdkantoor.
2.1 Geen eenheidsworst: zelfde DNA, ander beroep
Managers houden van uniformiteit: één cultuur, één set waarden, één manier van doen. In de biologie is dat ongeveer hetzelfde als collectieve zelfmoord.
Kijk naar mitochondriën:
In hartcellen liggen ze strak geordend tussen de spiervezels. Hun taak: continu ATP leveren voor eindeloos gepomp.
In de lever vormen ze een heel ander netwerk, meer gericht op biosynthese en ontgifting.
In uithoudingsspier zijn ze langgerekt en sterk gefuseerd, optimaal voor langdurige energieproductie.
In stamcellen zijn ze juist klein, gefragmenteerd en relatief lui; dat helpt om die cellen in een soort wachtstand te houden.
Wat hier interessant aan is: genetisch verschillen die mitochondriën nauwelijks. Het DNA is in grote lijnen hetzelfde.
Wat ze anders maakt, is hun werk.
De omgeving fluistert geen inspirerende visie in hun oor. Ze stelt gewoon keiharde eisen:
“Moet ik vooral pompen, filteren, bouwen of wachten?”
En de mitochondriën passen zich daarop aan: andere enzymen, andere vorm, ander gedrag. Hun “identiteit” is een gevolg van hun taak, niet van een centraal bepaald zelfbeeld.
Zo bezien is een cel geen strak aangestuurde machine, maar een mini-organisatie waarin de lokale context bepaalt hoe de onderdelen zich ontwikkelen.
2.2 Retrograde signalering: wanneer de staart met de hond kwispelt
In het klassieke verhaal stuurt de celkern (met het DNA) de mitochondriën aan: van boven naar beneden, zoals een directie die targets uitstuurt.
De praktijk is minder hiërarchisch.
Als mitochondriën stress ervaren – te weinig energie, schade, zware belasting – blijven ze niet stilletjes doordraaien. Ze sturen signalen terug naar de kern: “Zo gaat het niet langer, er moet wat veranderen.”
Dat heet retrograde signalering. In gewone taal: de werkvloer dwingt de directie om het beleid aan te passen.
Concreet:
bij problemen in de mitochondriën worden eiwitten en signaalroutes geactiveerd;
die verplaatsen zich richting kern;
daar zetten ze genen aan of uit om de cel aan te passen aan de nieuwe realiteit.
Ga jij bijvoorbeeld hardlopen, dan is dat voor je spiermitochondriën gewoon keiharde logistiek: er is meer energie nodig dan er nu geleverd wordt. Dus zetten ze een heel programma in gang waarmee jouw genen zich gaan gedragen alsof je een betere loper moet worden: meer mitochondriën, betere doorbloeding, andere enzymen.
Niet omdat jij een visionboard hebt gemaakt met “athlete mindset”, maar omdat de biochemische realiteit dat afdwong.
De kern is dus minder “brein van de cel” en eerder een soort administratiekantoor dat braaf vastlegt wat de mitochondriën al lang in de praktijk aan het regelen zijn.
2.3 De biologie van ‘alpha’: leiderschap als energiebeslag
Kun je deze logica doortrekken naar gedrag? Ja, in elk geval een eind.
In dierstudies zie je dat mitochondriale capaciteit in specifieke hersengebieden samenhangt met:
angstniveau,
motivatie,
en sociale dominantie.
Dieren met lagere energiereserves in bijvoorbeeld de nucleus accumbens zijn banger, minder bereid tot risico, en belanden vaker in een ondergeschikte rol. Manipuleer je die energiehuishouding, dan verandert het gedrag.
De boodschap is niet dat “leiderschap” een enkel molecuul is. Wél dat:
dingen als initiatief, sociale interactie en verantwoordelijkheid nemen zijn duur in energie.
Leiderschap is bio-energetisch high maintenance. Wie op cellulair niveau de rekening niet kan betalen, kan het bijbehorende gedrag niet langdurig vertonen – ongeacht hoe vaak hij “I am a leader” in de spiegel staat te affirmeren.
Dat geldt ook voor organisaties:
een cultuur van experimenteren, leren en samenwerken kost energie – mentaal, emotioneel, logistiek;
als de onderliggende “mitochondriën” van het bedrijf (processen, tools, tijd, herstel) daar niet op ingericht zijn, blijft het bij powerpoint-leiderschap.
Kortom: vóórdat je mensen lastigvalt met “ownership” en “entrepreneurship”, moet je checken of het systeem ze überhaupt de energie en ruimte geeft om zich zo te gedragen.
De biologie is hier genadeloos bottom-up: eerst de omstandigheden en het gedrag, dan pas het label “leider”, “innovator” of “high performer”.
Samengevat: op celniveau is de hiërarchie al omgedraaid. De directie (de kern) volgt de werkvloer (de mitochondriën). Als we dat in strategie en leiderschap blijven negeren, zijn we biologisch gezien gewoon slechte adviseurs en strategen.
Deel III – De plastische geest
Hoe ‘doen’ letterlijk je brein verbouwt
Als de celkern al geen absolute baas is, dan het brein zéker niet. Wat we vroeger zagen als een soort vast bedraad commandocentrum, blijkt in de praktijk een verbazingwekkend kneedbaar ding.
Elke keer dat je iets doet, denkt, oefent of laat, verandert de fysieke structuur. Identiteit in je hoofd is geen standbeeld, maar een bouwplaats.
3.1 Neuroplasticiteit: elke ervaring laat een afdruk achter
De basisregel van het brein is simpel: wat actief is, wordt versterkt.
Als neuronen vuren, gebeurt er een hele cascade:
er stroomt calcium naar binnen,
er gaan signaaleiwitten aan,
er worden genen geactiveerd,
en uiteindelijk veranderen synapsen in sterkte en aantal.
Dat noemen we LTP en LTD – long-term potentiation / depression. In normale taal: sommige verbindingen worden dikker en sneller, andere dunner en trager.
En het gaat nog preciezer:
vuurt neuron A nét vóór neuron B, dan wordt de verbinding meestal sterker;
vuurt A ná B, dan verzwakt de verbinding.
Timing = betekenis. Je brein registreert oorzakelijkheid, en bouwt op basis daarvan z’n netwerken.
Gevolg:
Je kunt je hersenen niet “instellen” op succes, leiderschap of creativiteit door erover te praten.
Je moet gedrag herhalen totdat:
de bijbehorende netwerken zijn aangelegd,
oude patronen zijn verzwakt,
en je brein letterlijk sneller wordt in dat soort reacties.
Een gitarist, chirurg of leider is niet iemand met een bepaald “talent-profiel”, maar iemand wiens brein jarenlang in één richting is verbouwd door praktijk.
Identiteit = de littekens van oefening.
3.2 Embodied cognition: we denken met handen, ogen en spieren
De klassieke psychologie deed alsof het brein een soort abstracte computer is die symbooltjes manipuleert. Lichaam en omgeving zouden er vooral een beetje bijhangen.
De data zeggen iets anders.
Als je een zin leest als “hij schopt tegen de bal”, gebeurt er méér dan taalverwerking:
je taalgebieden doen hun werk,
maar ook je motorische cortex – het deel dat je been aanstuurt – schiet aan.
Lees je “iets vastgrijpen”, dan zie je activiteit in de gebieden voor handbeweging. Onderdruk je die motorische gebieden tijdelijk, dan wordt het verwerken van zulke actiewoorden merkbaar trager en minder precies.
Begrijpen is dus niet puur “binnenin” een paar taalcircuits; het is gedeeltelijk gesimuleerde actie.
Daarom zijn we zo dol op metaforen als “grip krijgen op het probleem”, “balans vinden” en “vooruitgang maken”: het zijn mentale snelkoppelingen naar lichamelijke ervaring.
Voor organisaties is dat nogal ongemakkelijk nieuws. Want het betekent:
Woorden als “eigenaarschap”, “veiligheid” en “wendbaarheid” bestaan alleen echt als mensen ze lichamelijk kunnen ervaren.
Geen enkel visiedocument kan dat vervangen. Het gaat om:
rituelen (hoe beginnen we een meeting, hoe eindigen we een week),
ruimten (waar loop je letterlijk tegenaan, waar kom je elkaar tegen),
micro-handelingen (mag je ergens ‘nee’ zeggen zonder straf, mag je een prototype laten zien dat nog lelijk is).
Zonder ander doen blijft “nieuwe cultuur” gewoon een andere lettertype-keuze op het intranet.
3.3 Active inference en enactivisme: we doen de wereld in plaats van ’m te bedenken
Een van de invloedrijkste ideeën uit de moderne neurowetenschap: het brein is vooral een voorspellingsmachine.
Het probeert voortdurend het verschil tussen verwachting en realiteit zo klein mogelijk te maken. Dat kan op twee manieren:
Model aanpassen – leren, overtuigingen bijstellen, nieuwe informatie integreren.
Wereld aanpassen – gedrag inzetten om de omgeving meer in lijn met je voorspelling te krijgen.
Dat tweede vergeten we vaak: we zijn continu aan het handelen om gelijk te krijgen. We bewegen onze ogen, ons lichaam, we kiezen situaties en mensen die ons beeld bevestigen.
Enactivisme gaat nog een stap verder:
De wereld is niet iets wat “daarbuiten” volledig vaststaat en dat wij netjes kopiëren in ons hoofd. Wat jij als “wereld” ervaart, ontstaat uit de geschiedenis van je interacties met de omgeving.
Heel concreet:
een kind dat opgroeit op een boerderij en een kind in een flat in de stad leven in fysiek dezelfde planeet, maar in mentaal totaal andere werelden;
een sales-team dat dagelijks belt, test en faalt, heeft een heel ander beeld van “de markt” dan een strategieteam dat alleen naar dashboards en trendrapporten kijkt.
Je ziet pas echt iets als je ermee knoeit.
Voor organisaties betekent dit:
je ontdekt niet eerst “hoe de markt is” en maakt dan een plan;
je ontdekt de markt door ermee te interacteren: dingen lanceren, fouten maken, gesprekken voeren, feedback verwerken.
Kennis is geen eindproduct van denkwerk, maar een bijproduct van doen.
Tussenstand na Deel III:
Je brein is geen regisseur met een vast script. Het is een improvisatiegezelschap dat door herhaling en frictie langzaam een rolverdeling, decor en verhaallijn ontwikkelt.
Wie wacht tot hij zich “van binnen” klaar voelt voordat hij handelt, vraagt eigenlijk aan z’n brein om zich alvast te verbouwen naar een identiteit die nog niet geoefend is. Biologisch gezien is dat de omgekeerde volgorde.
Deel IV – De epigenetische boekhouding
Hoe je omgeving in je DNA-gedrag terechtkomt
Genen zijn geen lot, ze zijn ruwe tekst. Hoe die tekst gelezen, gemarkeerd en soms half afgeplakt wordt, heet epigenetica.
En het potlood dat in die kantlijn schrijft, ben jij zelf – plus je omgeving, je gewoontes, je stress, je slaap, je werk, je liefdes, je geklooi.
4.1 De tweelingparadox: hetzelfde script, andere regie
Eeneiige tweelingen zijn een soort natuurlijk experiment: zelfde DNA, ander leven.
Wat zie je als je ze volgt?
als kinderen lijken ze vaak griezelig veel op elkaar;
hoe ouder ze worden, hoe groter de verschillen in gezondheid, gedrag, karakter en zelfs ziektegevoeligheid.
En als je inzoomt op hun biologie, zie je iets interessants:
hun epigenetische patronen lopen steeds verder uit elkaar.
Denk aan:
DNA-methylering (stukjes DNA die “dichtgeplakt” worden);
histon-aanpassingen (hoe strak de DNA-rolletjes opgerold liggen);
welke genen makkelijk leesbaar zijn en welke achter een soort slotdeur zitten.
Wat drijft dat uit elkaar groeien?
verschillende banen (stress, ritme, gifstoffen);
wel/niet roken, wel/niet bewegen;
ander dieet, andere sociale omgeving.
Ze beginnen met hetzelfde boek, maar markeren verschillende passages, slaan andere pagina’s om, krassen andere zinnen door.
Het resultaat:
biologisch functioneren dat steeds minder identiek is, ondanks hetzelfde basistekstbestand.
“Wie je bent” – in de zin van hoe je lijf werkt – is dus niet alleen wat in je genen staat, maar welke delen daarvan je jarenlang door je gedrag hebt laten openstaan of dichtschuiven.
Een tweelingbroer die al twintig jaar marathons loopt, heeft praktisch een ander functionerend genoom dan zijn broer die vooral zit. De code is hetzelfde, de uitvoering totaal niet.
4.2 Environmental enrichment: de verrijkte muis en het saaie leven
Muizen zijn hier extreem eerlijk over.
Zet groep A in een standaard laboratoriumkooi:
wat zaagsel,
een beetje voer,
nergens iets te ontdekken.
Zet groep B in een verrijkte omgeving:
wieltjes, buizen, speeltjes, klimdingen,
meer soortgenoten,
meer zintuiglijke prikkels.
Laat ze even leven en kijk dan in hun hersenen.
Bij de verrijkte muizen zie je:
meer nieuwe neuronen in de hippocampus (geheugen/leren);
andere chromatin-structuur: stukken DNA die eerst moeilijk toegankelijk waren, gaan open;
geactiveerde routes die met plasticiteit, leren en aanpassing te maken hebben.
Met andere woorden: alleen al de kwaliteit van hun omgeving en gedrag herschrijft welke genen praktisch aan het woord komen.
En dan komt het venijnige detail:
sommige veranderingen blijven bestaan, zelfs als je de muis later weer terugzet in een saaie kooi;
andere vallen langzaam terug als je de prikkels wegneemt.
Identiteit – de “slimme”, “veerkrachtige”, “actieve” muis – is geen sticker, maar een onderhoudscontract. Stop je met het bijpassende gedrag en de omgeving, dan begint de epigenetische boekhouding gewoon de andere kant op te rekenen.
Precies hetzelfde zie je bij mensen, maar dan met duurdere gewoontes:
jaren trainen vs. jaren stressen achter een scherm;
chronisch slaaptekort vs. herstel;
sociale verbondenheid vs. isolement.
Epigenetica is geen zweverige metafoor voor “je kunt alles worden wat je wilt”.
Het is een vrij keiharde reminder dat:
je dagelijkse levensstijl elke dag potloodstrepen zet in hoe je genen tot uitdrukking komen.
Niet op Instagram-niveau van “self-care”, maar echt, op moleculair niveau.
Tussenbalans na Deel IV:
Genen zijn de start, niet het eindpunt.
Je omgeving en gedrag doen de boekhouding: welke regels worden uitbetaald, welke worden bezuinigd, welke worden nooit gelezen.
Ook hier weer dezelfde pijl: niet eerst identiteit, dan gedrag, maar eerst gedrag + context → dan pas de daadwerkelijke identiteit die je biologie laat zien.
Deel V – De psychologische spiegel
Waarom we denken dat we kiezen, terwijl we vooral onszelf terugkijken
Tot nu toe laat de biologie zien: gedrag duwt identiteit.
Toch voelt het voor ons precies andersom: we hebben het idee dat we eerst ergens iets van vinden, en daardoor zo handelen.
De psychologie is vrij genadeloos over die illusie: we zijn niet zozeer eerlijke verslaggevers van onze motieven, maar slordige romanschrijvers achteraf.
5.1 Self-Perception Theory: je leert jezelf kennen als een vreemde
Daryl Bem draaide in de jaren ’70 een heilig huisje om.
De klassieke gedachte:
“Ik eet salade omdat ik gezond wil zijn.”
Bem’s versie:
“Ik zie dat ik vaak salade eet, dus blijkbaar ben ik iemand die gezondheid belangrijk vindt.”
Zijn punt: we hebben lang niet altijd een heldere, innerlijke foto van wat we voelen of geloven.
Als die interne signalen vaag zijn, doen we iets opmerkelijks: we kijken naar ons eigen gedrag alsof we een buitenstaander zijn, en leiden daaruit af wie we zijn.
Dat verklaart bekende effecten:
Foot-in-the-door:
eerst een kleine actie (een petitie tekenen),
dan een iets grotere (doneren),
en pas daarna het bijpassende zelfbeeld (“blijkbaar ben ik best betrokken”).Imago via gedrag:
iemand die consistent op tijd is, goed voorbereidt en zijn afspraken nakomt, gaat zichzelf na verloop van tijd zien als “professioneel”. Niet andersom.
Voor leiderschapstraining is dit pijnlijk simpel:
je wordt geen leider door eerst 10 boeken te lezen en een archetype-test te doen;
je wordt een leider door leiderschapsgedrag vaak genoeg te vertonen: besluiten nemen, verantwoordelijkheid dragen, conflicten hanteren.
Pas als je jezelf dat herhaaldelijk ziet doen, begint je interne stem langzaam van “wie ben ik om dit te doen?” te verschuiven naar “oké, blijkbaar kan ik dit”.
5.2 Habitus: geschiedenis in je lijf
Bourdieu gooit daar een zwaardere laag overheen met zijn concept habitus.
Habitus is:
je tweede natuur,
het patroon van hoe je loopt, praat, lacht, oordeelt, eet, kleedt,
gevormd door je opvoeding, sociale klasse, cultuur en geschiedenis.
En belangrijk: het zit niet als bewuste “waarden” in je hoofd, maar in je lichaam. In je houding, je accent, je reflexen.
Je kiest niet “vandaag eens voor een arbeidersklasse-smaak” of “een elite-houding”.
Je doet wat je duizenden keren hebt gezien, geoefend en belichaamd. Het voelt niet als gedrag, maar als “zo ben ik gewoon”.
Verandering is mogelijk, maar traag en frictievol:
een nieuwe omgeving (“veld”) – ander werk, andere sociale kring –
jarenlang andere routines, andere verwachtingen, andere feedback.
Niet een inspiratiedag op de hei, maar langdurige blootstelling aan een ander script.
Dat maakt corporate “cultuurverandering” via slogans en heisessies nogal naïef. Je probeert in drie powerpoint-slides te herschrijven wat mensen in dertig jaar lijfelijk hebben aangeleerd.
5.3 Behavior settings en affordances: de harde macht van context
Alsof dat nog niet genoeg is, komt de omgeving er óók nog bij.
Roger Barker liet zien dat gedrag opvallend goed te voorspellen is uit de setting, los van wie er precies rondloopt.
Een kerk, een voetbalstadion, een supermarkt, een directiekamer – elk van die plekken heeft een ongeschreven programma:
in de kerk fluister je,
in het stadion schreeuw je,
in de supermarkt neem je een kar, loopt in rijen, rekent netjes af,
in de boardroom doe je serieus, al ben je van binnen melig.
Dezelfde persoon kan in vier contexten compleet anders doen, zonder dat hij zichzelf als “onecht” ervaart. De ruimte dicteert het script.
James Gibson vult dat aan met affordances: de mogelijkheden tot actie die een omgeving of object aanbiedt.
een stoel nodigt uit om te gaan zitten;
een breed muurtje nodigt uit om op te hangen;
een whiteboard nodigt uit om te tekenen en uit te leggen;
een gesloten deur nodigt uit tot kloppen (of wegblijven).
Ons perceptiesysteem is niet neutraal; we zien de wereld meteen in termen van “wat kan ik hiermee doen?”.
Voor gedrags- en cultuurverandering heeft dat een extreem praktische consequentie:
Zolang je de affordances hetzelfde laat, blijft het gedrag hetzelfde – wat je er ook over zegt.
Dus:
zet mensen in hokjes met individuele targets en je krijgt silo’s,
ontwerp je ruimtes voor toevallige ontmoetingen en zichtbaarheid van werk, dan krijg je meer spontane samenwerking,
geef je andere tools en rituelen, dan volgt na verloop van tijd een andere identiteit.
Tussenstand na Deel V:
Psychologie en sociologie stapelen zich bovenop de biologie:
we leiden ons zelfbeeld af uit ons gedrag,
ons gedrag is diep ingesleten in ons lichaam (habitus),
en wordt voortdurend gekneed door ruimte, objecten en scripts (behavior settings, affordances).
Intussen blijven we zélf beleefd volhouden dat het allemaal netjes uit onze bewuste keuzes en waarden komt. Dat is elegant voor het verhaal, maar volstrekt omgekeerd aan hoe het systeem in de praktijk draait.
Deel VI – De bedrijfsstrategische illusie
Strategie als achteraf-verhaal
Als je je PowerPoint-geloof even parkeert en naar echte organisaties kijkt, zie je iets gênants: de meeste strategieën ontstaan niet uit geniale plannen, maar uit gerommel, mazzel en achteraf betekenis geven.
We doen eerst iets – vaak halfslachtig en onder druk – en pas als het werkt, schrijven we er een “strategie” onder.
6.1 De Honda-paradox: consultancymythes vs. wat er echt gebeurde
De Honda-case is een klassieker.
In de jaren ’70 kwam de Boston Consulting Group met een officieel verhaal over Honda’s succes in de VS:
Honda zou een briljante, rationele strategie hebben ontworpen;
gericht op lichte motoren, schaalvoordelen en de beroemde ervaringscurve;
zorgvuldig uitgerold, precies zoals het boekje het wil.
Kortom: een posterchild voor “Vision First”.
Jaren later vroeg Richard Pascale het aan de mensen die er daadwerkelijk bij waren. Hun versie:
Honda wilde grote motoren verkopen, “echte” bikes voor “echte” Amerikanen;
die dingen gingen stuk als je er lang mee reed op Amerikaanse snelwegen;
de verkoop liep dramatisch;
de vertegenwoordigers reden in hun vrije tijd op kleine 50cc Super Cubs door Los Angeles om boodschappen te doen;
mensen zagen dat en vroegen: “Waar kan ik die kopen?”
Aanvankelijk zagen de managers dat niet zitten (“wij zijn een serieuze motorfabrikant, geen brommermerk”). Maar uit pure noodzaak begonnen ze die dingen toch te verkopen.
En dat werd het grote succes.
Met andere woorden:
er was geen geniaal masterplan,
er was een serie misrekeningen, toevallige signalen uit de praktijk en noodgedwongen bijsturing,
pas achteraf is er een mooi strategie-verhaal van gemaakt.
Henry Mintzberg gebruikte dit als bewijs voor zijn idee van emergente strategie:
strategie is niet alleen wat je bedenkt, maar vooral het patroon dat zichtbaar wordt als je terugkijkt op wat je allemaal geprobeerd hebt.
De harde les:
boardrooms overschatten systematisch de rol van plannen, en onderschatten systematisch de rol van doen, leren en reageren.
6.2 Bricolage: evolutie, maar dan met post-its
François Jacob beschreef evolutie ooit als tinkering: geen ingenieur die met perfecte onderdelen werkt, maar een knutselaar die kijkt wat er in de schuur ligt en daar iets mee flanst dat nét goed genoeg is.
Bedrijven die overleven, doen in essentie hetzelfde.
Niet:
tien jaar vooruitkijken,
markten modelleren,
een perfecte doelarchitectuur tekenen,
en die dan “implementeren”.
Maar:
kijken welke middelen, mensen en kansen je nú hebt;
kleine, goedkope experimenten doen;
alles wat werkt uitvergroten, de rest weggooien;
je narratief achteraf bijwerken.
Karl Weick legt daar nog een laag overheen met sensemaking:
“How can I know what I think until I see what I say?”
Parafrase: je komt vaak pas achter je eigen strategie als je doet, zegt, lanceert – en kijkt wat er gebeurt.
Organisaties die blijven hangen in analyse, scenario’s en visies (“we moeten eerst het hele plaatje zien”) lopen vast in analysis paralysis. Organisaties die systematisch kleine acties ondernemen en daar hard op leren, bouwen stap voor stap een robuuste strategie – zonder ooit het hele plaatje te hebben gehad.
6.3 De illusie van controle en Gall’s Law: complexe plannen gaan dood in de praktijk
Waarom houden managers dan zo hardnekkig vast aan dikke plannen en visiedocumenten?
Psychologie, again.
We haten onzekerheid. Een strak plan geeft een heerlijk gevoel van controle, ook als de werkelijkheid totaal niet meewerkt. Je kunt jezelf dan in ieder geval wijsmaken dat je “in charge” bent.
In complexe systemen werkt dat precies averechts. Daar geldt grofweg:
Elk complex systeem dat werkt, is ontstaan uit een simpel systeem dat werkte.
Complexe systemen die je in één keer ontwerpt, gaan vrijwel altijd stuk.
Dat is de kern van wat vaak Gall’s Law wordt genoemd.
Toegepast op organisaties:
een “nieuwe cultuur” top-down ontwerpen en uitrollen: typisch complex-systeem-vanaf-nul → bijna gegarandeerd theater;
simpele, concrete gedragsregels en structuren invoeren, kijken wat werkt, dat uitbreiden → traag, maar echt.
Hetzelfde zie je in producten, processen, structuren:
succesvolle systemen zijn bijna altijd geëvolueerd;
mislukte transformaties zijn bijna altijd bedacht.
Tussenstand na Deel VI:
Strategie is veel minder “denken → doen” dan we willen toegeven.
In de praktijk krijg je:
gedrag en experimenten op de werkvloer;
patronen die daaruit ontstaan;
een verhaal dat het achteraf logisch doet lijken.
Wie vasthoudt aan Vision First als harde wet, vecht niet alleen tegen de data, maar tegen de manier waarop biologische, sociale en organisatorische systemen zich überhaupt ontwikkelen.
Deel VII – De architectuur van isolatie
Hoe ruimte gedrag in een wurggreep neemt
Als identiteit ontstaat uit gedrag, en gedrag afhankelijk is van wat praktisch kán, dan wordt één ding ineens akelig belangrijk: ruimte.
Architectuur is geen neutraal decor. Het is een set onzichtbare regels over wie elkaar tegenkomt, waar je kunt rommelen, waar je moet zwijgen en waar je mag klooien. De plattegrond is de cultuur, in slow motion.
7.1 De Allen-curve: na 50 meter houdt het sociale leven op
Thomas Allen van MIT ontdekte in de jaren '70 niet alleen dat afstand dodelijk is voor communicatie, maar ook dat zichtbaarheid cruciaal is. De grafiek is pijnlijk:
naast elkaar zitten → veel contact;
andere kant van de verdieping → dramatische daling;
andere verdieping / ander gebouw → bijna nul informele interactie.
Maar er is een nuance die vaak vergeten wordt: zichtlijnen. Zelfs als je binnen die cruciale 50 meter van elkaar zit, maar je ziet elkaar niet (door muren, kasten of een onhandige bocht), keldert de interactie alsnog. Communicatie is lui. We praten tegen wie we zien. Innovatie ontstaat vaak uit "passive awareness": je ziet vanuit je ooghoek dat een collega worstelt, of koffie haalt, en dat is de trigger voor contact. Ontwerp je een kantoor met veel hoekjes en muren, of verspreid over verdiepingen zonder atrium, dan snijd je die visuele triggers door. Je creëert letterlijk "out of sight, out of mind".
7.2 Apple Park: een glazen symbool, geen levend ecosysteem
Apple Park is het ultieme voorbeeld van hoe "visie" de menselijke maat kan verpletteren.
Steve Jobs wilde het "beste kantoorgebouw ter wereld" bouwen, een symbool van perfectie en eenheid.3
Het resultaat is een glazen ring met een omtrek van 1,6 kilometer.4 En precies daar gaat het mis met de zichtbaarheid.
De horizon-truc: De ring is zo immens groot dat je door de flauwe bocht je collega's verderop letterlijk niet kunt zien. De architectuur blokkeert de zichtlijn. Je zit in een eindeloze gang, maar ziet alleen je directe buren.
Drone-perspectief: Vanuit de lucht (het perspectief van de architect en de CEO) lijkt het één perfect geheel, een oneindige lus van verbinding. Vanaf de werkvloer (het perspectief van de mens) is het een reeks geïsoleerde segmenten. Het gebouw is ontworpen voor het oog van God, niet voor het oog van de medewerker.5
Geen frictie, geen leven: Wired noemde het een "anachronisme verpakt in glas".6 Alles is gladgestreken. Er zijn geen rommelige plekken waar je elkaar toevallig tegenkomt en iets aan de muur kunt prikken (bricolage), want de muren zijn van glas.
Het gebouw forceert eenheid in vorm, maar creëert isolatie in gedrag. Als je elkaar niet ziet, werk je niet samen. Punt.
7.3 Bikeshedding: eindeloos lullen over het fietsenhok (en de missie)
Cyril Parkinson formuleerde ooit een wrange observatie:
hoe minder mensen iets begrijpen, hoe langer ze erover vergaderen.
In zijn beroemde voorbeeld:
een kerncentrale wordt in een paar minuten goedgekeurd (te complex, te intimiderend),
de kleur van het fietsenhok wordt eindeloos bediscussieerd (dat snapt iedereen, dus iedereen heeft een mening).
Die neiging noemen we bikeshedding.
Organisaties doen dit op schaal met hun missies, visies en waarden:
eindeloze sessies over woordjes, slogans en zinnen;
semi-religieuze discussies over of het “verbinden” of “verenigen” moet zijn;
consultancytrajecten om een perfecte zin te vinden voor op de muur.
Het voelt belangrijk, want iedereen kan meedoen. Het is veilig: niemand wordt er echt moe van, er is geen risico en geen pijn. Maar in termen van gedrag gebeurt er vrijwel niets.
Intussen blijven de affordances hetzelfde:
zelfde kantoorindeling,
zelfde vergadercultuur,
zelfde beloningssystemen,
zelfde tools.
En dus blijft de identiteit hetzelfde – wat er ook op de posters staat.
Eindbalans na Deel VII:
Ruimte bepaalt wie je ziet en wie je vergeet.
Afstand en indeling sturen communicatie harder dan welk waardenpostertje ook.
Architectuur kan een levend ecosysteem ondersteunen, of een mooi mausoleum voor een oud zelfbeeld zijn.
En terwijl we ons druk maken over slogans en huisstijlen, blijft de echte mal – de fysieke en organisatorische omgeving – vaak onaangeroerd.
Als identiteit volgt op gedrag, en gedrag volgt op wat de ruimte mogelijk maakt, dan is de logische conclusie vrij genadeloos:
Zolang je plattegrond hetzelfde blijft, zijn je “Why”-sessies vooral dure kleurplaten voor het fietsenhok.
Deel VIII – De revolutie van het handelen
Draai de pijl om
We zijn van heel klein naar heel groot gelopen:
van mitochondriën naar hersenen,
van epigenetica naar zelfbeeld,
van habitus naar kantoorarchitectuur,
van Honda’s brommer naar Apple’s glazen ring.
En op elk niveau duikt dezelfde structuur op.
We geloven hardnekkig in dit verhaal:
eerst identiteit → dan gedrag.
eerst visie → dan actie.
eerst “Why” → dan “What”.
Maar als je kijkt naar hoe systemen écht werken, zie je vooral:
gedrag → structuur → identiteit.
Niet dat top-down nooit bestaat, maar de onderschatte helft is bijna overal de bottom-up kant.
1. Dezelfde film op alle lagen
Zet het even op een rij:
Celbiologie
mythe: DNA is de grote baas die alles aanstuurt;
realiteit: mitochondriën en andere “werkvloeren” sturen via stresssignalen de genexpressie bij.
Neurologie
mythe: het brein is hard-wired, talent is een soort vaste kabelboom;
realiteit: activiteit en herhaling bouwen en slopen synapsen. Je wordt wat je traint.
Epigenetica
mythe: genen = lot;
realiteit: levensstijl en omgeving bepalen welke stukken van je DNA überhaupt meedoen.
Psychologie / sociologie
mythe: ik doe X omdat ik iemand bén die X doet;
realiteit: je leid je identiteit af uit je gedrag, ingebed in habitus en context.
Strategie
mythe: plan → executie → succes;
realiteit: rommelen → leren → patroon zien → achteraf een strak verhaal erbij schrijven.
Architectuur & organisatie
mythe: cultuur komt uit waarden en missies;
realiteit: cultuur komt uit wie waar zit, wie wie ziet, hoe werk fysiek en digitaal is ingericht.
Het patroon is zo consequent dat je je bijna moet forceren om het niet te zien.
2. Wat er misgaat met Vision First
Het idee “eerst weten wie je bent, dan pas handelen” is niet alleen onhandig, het is verlammend:
mensen blijven eindeloos zoeken naar hun “echte ik” of ultieme purpose voordat ze iets durven proberen;
teams verdwijnen in heisessies en post-it-therapie, zonder dat er ook maar één proces verandert;
organisaties schrijven strategie na strategie, terwijl de werkvloer gewoon door moddert zoals altijd.
De ironie:
juist doordat we identiteit heilig verklaren, krijgen we gedrag dat nergens heen gaat.
Je blijft aan de rand van het zwembad je “zwemmer-mindset” perfectioneren, in plaats van het water in te gaan.
3. De omkering: begin met het “What”
Als je de biologie, psychologie en praktijk serieus neemt, is de volgende stap vrij radicaal en tegelijk heel simpel:
Stop met obsessief naar het “Why” te staren.
Dat komt heus wel, maar als afgeleide van wat je herhaaldelijk doet.Kies kleine, concrete “Whats”.
ander ritueel, andere meeting, andere zitindeling, andere eerste klantactie,
iets dat vandaag fysiek anders is dan gisteren.
Herhaal tot het saai wordt.
Gewoonte > inspiratie. Pas als het in het lichaam zit, is het identiteit.Gebruik het verhaal achteraf.
Niet om jezelf voor de gek te houden, maar om te begrijpen welk patroon er aan het ontstaan is en waar je het wilt versterken of bijsturen.
4. Heel concreet
Wil je innovatief zijn?
Niet een “innovatievisie” schrijven, maar goedkope experimenten organiseren, rommelzones creëren, fouten zichtbaar maken en belonen.Wil je een leider worden?
Niet wachten tot je je zo vóelt, maar kleine beslissingen nemen, verantwoordelijkheid pakken, gesprekken voeren die je spannend vindt – elke week weer.Wil je vitalere, energiekere mensen?
Niet nóg een motivational talk, maar het werk zo inrichten dat herstel, beweging en echte invloed in het systeem ingebouwd zijn.Wil je een andere cultuur?
Niet beginnen bij waarden op de muur, maar bij de affordances:
wie zit waar, wie ziet wat, hoe lopen informele routes, wat wordt beloond, wat wordt onmogelijk gemaakt?
5. Slot: de ziel zit in de wrijving
We doen nu vaak alsof de geest een soort software-update is die we over een systeem heen kunnen duwen: nieuwe mindset, nieuwe purpose, nieuwe cultuur.
De feiten wijzen een andere kant op:
eerst gedrag,
dan aanpassing van biologie en omgeving,
dan langzaam een ander zelfbeeld en een ander verhaal.
We zijn geen geesten in een machine.
We zijn machines die, door te draaien, botsen, falen en doorzetten, gaandeweg iets voortbrengen dat we achteraf “geest” of “ziel” noemen.
Dus als je per se een heilig mantra wilt, neem dan deze:
Doe. En dan zul je worden.
Deel IX – Playbook van het handelen
Hoe je ‘identity follows action’ concreet maakt
We gaan nergens meer nieuwe posters ophangen. Alles hieronder is: gedrag eerst, verhaal later.
Indeling:
Individu – hoe je jezelf “herprogrammeert” via doen
Team – hoe je cultuur bouwt via rituelen
Organisatie – hoe je strategie als experiment runt
Ruimte – hoe je affordances aan je kant krijgt
Quick checklist – als je maar 1 pagina overhoudt
9.1 Individu – Identiteit prototypen in plaats van zoeken
Vergeet “ontdek je ware ik”. Doe dit:
Stap 1 – Kies een werkwoord, geen identiteit
Niet:
“Ik wil een leider/atleet/creator zijn.”
Wel:
“Ik wil elke week X doen.”
Voorbeelden:
Leider → elke week één beslissing nemen die anderen raakt, en dat expliciet eigenaarschap noemen.
Atleet → 4× per week 30 minuten zweten, ongeacht tempo of vorm.
Maker → elke werkdag 1 uur ononderbroken creëren (schrijven, ontwerpen, coderen).
Identiteit komt achteraf, als littekenweefsel van die handelingen.
Stap 2 – Maak een micro-gedragsmenu
Voor 1 gewenste richting (bijv. “meer leiderschap”) maak je een lijstje micro-acties:
Voorbeeld: “Meer leiderschap”
Begin elke meeting met: “We nemen vandaag maximaal 2 beslissingen. Welke zijn dat?”
Pak één stroperig issue en zeg: “Ik neem ownership, ik kom met voorstel X op datum Y.”
Vraag 1× per week feedback op een besluit: “Wat had ik scherper/duidelijker kunnen doen?”
Schrijf na een beslissing 3 regels: Wat heb ik besloten? Waarom? Wat deed ik toen het spannend werd?
Kies er maximaal drie om 4 weken lang elke week te doen. Geen heroïsche lijst van 20; je brein haat dat.
Stap 3 – Hack je omgeving (affordances)
Je brein is lui. Zorg dat de omgeving duwt in plaats van trekt.
Leg je sportschoenen naast je bed → lopen wordt default.
Blokkeer in je agenda een dagelijks “maker-blok” en zet Slack/mail op mute → creëren wordt default.
Leg een fysiek “decision log”-boek op je bureau → beslissingen expliciet maken wordt default.
Vraag bij elk voornemen:
“Wat in mijn omgeving maakt dit makkelijk? Wat maakt het onmogelijk?”
Pas dát aan, niet alleen je voornemens.
Stap 4 – Bouw een actielogboek, geen dagboek van gevoelens
Niet: “Vandaag voelde ik me X.”
Wel: “Vandaag deed ik X, Y, Z.”
Maak het bizar simpel:
3 kolommen: datum – gedrag – kort effect.
Bijvoorbeeld:
12-02 – 20 min presentatie geoefend – minder zenuwachtig
14-02 – feedback gevraagd op besluit – 1 concrete tip, meer vertrouwen
Na 4–8 weken ga je terugkijken: wat voor persoon ontrolt zich uit deze lijst? Dát is je emergente identiteit.
9.2 Team – Cultuur als set rituelen, niet als poster
Voor teams kun je alles terugbrengen tot 5 R’s:
Rituelen – Regels – Ruimte – Ritme – Reflectie
1. Rituelen (bewuste herhalingen)
Kies 2–3 rituelen waardoor je team gedrag laat zien dat bij de gewenste identiteit hoort.
Voorbeelden:
“Ship Friday”: elke vrijdag toont iemand iets wat nog niet af is. Kwetsbaarheid en leren worden normaal.
“Decision first”: elke meeting begint met de vraag: “Welke 1–2 beslissingen moeten hier vandaag uit komen?”
“Demo & Debrief”: na elk experiment 20 minuten: wat hebben we geleerd, wat verandert er morgen?
Geen ritueel zonder concreet gedrag. Als niemand iets anders doet dan vorige week, is het geen ritueel maar een vergadering.
2. Regels (simpel en hard)
Schrap vage waarden (“integriteit”, “excellence”). Formuleer gedragsregels.
Voorbeelden:
“Geen meeting zonder besluit, eigenaar en datum.”
“We testen eerst klein; niemand mag een experiment >X euro starten zonder een <Y euro-versie te hebben geprobeerd.”
“Als we kritiek hebben, tonen we eerst het tegenvoorstel.”
Maximaal 5 regels. Alles daarboven wordt behang.
3. Ruimte (fysiek of digitaal)
Zet mensen die afhankelijk van elkaar zijn binnen loopafstand / één Slack-kanaal.
Creëer een zichtbare plek voor werk-in-uitvoering: whiteboard, Miro-bord, gedeelde map met “prototypes”.
Maak een “rommelzone”: een plek (fysiek of digitaal) waar dingen onaf, lelijk en niet-gepolijst mogen zijn.
Vraag jezelf: “Wat is ons equivalent van de laboratoriumkooi vs. verrijkte kooi?” en ontwerp richting verrijking.
4. Ritme
Wat je wanneer herhaalt, is teamidentiteit.
Minimalistisch ritme, bijvoorbeeld:
Dagelijks: 10–15 min check-in, staand of kort op call.
Wekelijks: demo/retro – wat hebben we gemaakt, wat hebben we geleerd, wat doen we anders?
Maandelijks: focus-sessie – welke 1–3 experimenten / priorities voor komende maand?
Niet meer, maar consequent.
5. Reflectie (sensemaking zonder therapie)
1× per maand 45 minuten:
Wat hebben we daadwerkelijk gedaan de afgelopen maand?
Welk patroon zien we? (Waar zeggen we “typisch wij”?)
Wat willen we daarvan versterken / afbouwen?
Welk concreet gedrag veranderen we komende maand?
Geen “hoe voelen we ons over onze waarden?” maar: “Wat doen we, en wat zegt dat over ons?”
9.3 Organisatie – Strategie als portfolio van bets
Stop met vijfjarenbladen vol pijlen. Denk in bets + loops.
Stap 1 – Definieer een paar strategische vragen, geen visiespreuken
In plaats van:
“We willen marktleider in X zijn.”
Beter:
“Welke problemen van welke klantgroep kunnen wij vermoedelijk beter oplossen dan anderen?”
Maak er 3–5 vragen van. Die vragen bepalen welke experimenten je gaat doen.
Stap 2 – Bouw een portfolio van experimenten (“bets”)
Voor elke vraag:
bedenk 2–5 kleine bets (producten, diensten, pilots, partnerships);
beperk de horizon: 4–12 weken;
fixeer vooraf:
wat doen we precies,
welk gedrag in de organisatie is ervoor nodig,
wanneer stoppen we (kill-criteria).
Formuleer het expliciet als:
“We gokken dat X. We testen dat door Y. We hebben het mis als Z.”
Stap 3 – Installeer een Do–Learn–Frame-ritme
Elke cyclus:
Do – bet draaien, echte klanten, echte frictie.
Learn – data + verhalen ophalen, niet alleen dashboards.
Frame – wat zegt dit over ons? Over de markt? Over wat we blijkbaar goed/slecht kunnen?
Pas dan ontstaat “strategie” als patroon. Niet ervoor.
Stap 4 – Kill vision-theater, vervang het door gedrag-maatstaven
Dingen die je aggressief mag schrappen of downsizen:
eindeloze waardensessies,
mission-statement-finetuning,
interne campagnes die alleen maar taal veranderen.
Vervang ze door gedrags-KPI’s, bijv.:
beslissingen per week op teamniveau zonder escalatie;
experimenten per kwartaal die klantcontact vereisen;
doorlooptijd van idee → eerste test bij echte klant;
% meetings met een vastgelegd besluit + eigenaar.
Rapporteer dat net zo serieus als omzet.
9.4 Ruimte & infrastructuur – de mal van gedrag
Zie ruimte als een UI voor gedrag.
Fysieke context
Check minstens deze 5 dingen:
Afstand
Zitten mensen die moeten samenwerken <20 meter bij elkaar?
Zo nee: wat kun je fysiek clusteren?
Zichtbaarheid
Zie je werk-in-uitvoering als je door het gebouw loopt?
Of alleen gesloten laptops en cleane bureaus?
Toevallige ontmoetingen
Zijn er plekken waar mensen uit verschillende teams natuurlijk kruisen (koffie, printers, lounges)?
Of is alles strak gescheiden per functie?
Knutselruimte
Waar mag het rommelig zijn?
Bestaat er een fysieke plek waar prototypes, schetsen, mock-ups gewoon mogen blijven liggen?
Rustzones
Waar kun je ongestoord diep werk doen zonder Slack/vergaderdruk?
Die zone maakt het gedrag “diep focussen” überhaupt mogelijk.
Digitale context (voor remote/hybride)
Maak één open werkruimte (b.v. shared docs/boards) waar voortgang zichtbaar is, geen duizend silo-tools.
Creëer digitale “koffiehoekjes”: open kanalen waar non-formele gesprekken oké zijn.
Structureer sync-rituelen: korte daily/weekly calls met nadruk op “wat doen we vandaag anders door wat we geleerd hebben?”
Vraag:
“Als ik alleen naar onze tools en kanalen zou kijken, welk gedrag zou ik dan verwachten?”
Als dat “vergaderen, mailen, brandjes blussen” is – dan klopt dat waarschijnlijk ook.
9.5 Quick checklist – als je lui of gehaast bent
Voor jezelf (individu)
Kan ik mijn gewenste verandering in 1 werkwoord vatten?
Heb ik 3 micro-acties die ik 4 weken lang ga herhalen?
Is mijn omgeving zo ingericht dat dit makkelijker wordt dan niksdoen?
Houd ik ergens bij wat ik daadwerkelijk doe?
Voor je team
Hebben we max. 3 rituelen die zichtbaar ander gedrag opleveren?
Hebben we max. 5 heldere gedragsregels (geen holle waarden)?
Zijn mensen die elkaar nodig hebben binnen 20 meter / 1 kanaal van elkaar?
Hebben we een maandelijks moment: “wat deden we, wat zegt dat over ons?”
Voor je organisatie
Hebben we strategische vragen in plaats van alleen slogans?
Hebben we een portfolio van kleine bets i.p.v. één mega-plan?
Meten we gedrag (beslissingen, experimenten, doorlooptijd) – niet alleen uitkomsten?
Hebben we minstens één serieuze vision-ceremonie afgeschaald ten gunste van een gedragsinterventie?
Als je alles terugbrengt tot één regel Playbook:
Begin niet met wie je wil zijn. Begin met wat je bereid bent elke week te doen.
De rest – brein, biologie, cultuur, identiteit – hobbelt er, soms mopperend, achteraan.
Hieronder een lijst met alle literatuur bronnen die in dit schrijfsel zijn verwerkt.
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Heterogeneity of Mitochondria and Mitochondrial Function within Cells as Another Level of Mitochondrial Complexity - PMC - PubMed Central
digitalcommons.library.uab.edu
"Mitochondria-To-Nucleus Retrograde Signaling And Its Role In Cancer" by Trevor Carden
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Mitochondrial Retrograde Signaling: Triggers, Pathways, and Outcomes - PubMed Central
mdpi.com
Mitochondria Retrograde Signaling and the UPR mt : Where Are We in Mammals? - MDPI
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Mitochondrial retrograde signaling in mammals is mediated by the transcriptional cofactor GPS2 via direct mitochondria-to-nucleus translocation - PubMed Central
journals.physiology.org
Role of PGC-1α in exercise and fasting-induced adaptations in mouse liver
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Molecular mechanisms for mitochondrial adaptation to exercise training in skeletal muscle
Mitochondrial function in the brain links anxiety with social subordination - PMC
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
The social nature of mitochondria: Implications for human health - PMC - PubMed Central
en.wikipedia.org
Activity-dependent plasticity - Wikipedia
mdpi.com
Hallmarks of Brain Plasticity - MDPI
ncbi.nlm.nih.gov
Neuroplasticity - StatPearls - NCBI Bookshelf - NIH
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Embodied Cognition of Manipulative Actions: Subliminal Grasping Semantics Enhance Using-Action Recognition - PMC - PubMed Central
web.uvic.ca
Embodied Cognition: Is Activation of the Motor Cortex Essential for Understanding Action Verbs? - Self-serve web hosting
frontiersin.org
The Story So Far: How Embodied Cognition Advances Our Understanding of Meaning-Making - Frontiers
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Action understanding and active inference - PMC - PubMed Central - NIH
icog.sites.sheffield.ac.uk
What does Action-oriented Predictive Processing offer? - iCog
iep.utm.edu
Enactivism | Internet Encyclopedia of Philosophy
mindandlife.org
What is mind? An "enactive approach" to understanding cognition - Mind & Life Institute
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
A twin approach to unraveling epigenetics - PMC - PubMed Central - NIH
tandfonline.com
Full article: Identical Twins Doubly Exchanged at Birth: A Case Report of Genetic and Environmental Influences on the Adult Epigenome - Taylor & Francis Online
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Epigenetic differences arise during the lifetime of monozygotic twins - PMC - NIH
cambridge.org
Impact of Early Environment on Children's Mental Health: Lessons From DNA Methylation Studies With Monozygotic Twins | Twin Research and Human Genetics - Cambridge University Press
frontiersin.org
Environmental Enrichment Induces Epigenomic and Genome Organization Changes Relevant for Cognition - Frontiers
pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Early-life environmental enrichment generates persistent individualized behavior in mice - PMC - NIH
thedecisionlab.com
Self Perception Theory - The Decision Lab
researchgate.net
(PDF) Self-Perception Theory - ResearchGate
communicationcache.com
Self-perception theory - Communication Cache
ebsco.com
Self-perception theory (SPT) | Research Starters - EBSCO
ebsco.com
Bourdieu's Habitus | Research Starters - EBSCO
en.wikipedia.org
Habitus (sociology) - Wikipedia
powercube.net
Bourdieu and 'habitus' - Powercube.net
psychologyfanatic.com
Behavior Setting Theory - Psychology Fanatic
repository.upenn.edu
Affordance(s) - University of Pennsylvania
cs.brown.edu
J.J. Gibson – Affordances - Brown Computer Science
hbs.edu
Decision-Making by Precedent and the Founding of American Honda (1948 - 1974) - Harvard Business School
nissan.ox.ac.uk
learning from japan? interpretations of honda motors by strategic management theorists andrew mair - Nissan Institute of Japanese Studies
phelanbriandotorg.files.wordpress.com
Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success - Brian Phelan
thinkers50.com
Henry Mintzberg on Strategic Planning | Thinkers50
online.hbs.edu
Emergent vs. Deliberate Strategy: How & When to Use Each - HBS Online
embryo.asu.edu
en.wikipedia.org
Evolutionary tinkering - Wikipedia
ideas.repec.org
Bricolage in organizations - IDEAS/RePEc
researchgate.net
(PDF) Organizational Bricolage - ResearchGate
users.globalnet.co.uk
Karl Weick on bricolage
thedecisionlab.com
Illusion of Control - The Decision Lab
en.wikipedia.org
Illusion of control - Wikipedia
myddelton.co.uk
#24. Gall's Law — Myddelton
blog.prototypr.io
Gall's Law. A rule of thumb for designing complex… | by Jorge Arango - Prototypr
stella33.com
The Allen Curve: the Future of Offices - Stella33 Workspace
happily.ai
The Science of Team Communication: Why Distance and Depth Matter More Than Ever
news.mit.edu
Proximity boosts collaboration on MIT campus
conference-board.org
Why Apple's New HQ Is Nothing Like the Rest of Silicon Valley - The Conference Board
dezeen.com
"Apple's new campus sucks" according to Wired magazine - Dezeen
architectmagazine.com
The Untold Story of Apple Park - Architect Magazine
thedecisionlab.com
Bikeshedding - The Decision Lab
