Strategie democratiseren

De meesten van ons hebben wel eens een strategie over zich heen gekregen die voelde alsof die uit de lucht kwam vallen. Er wordt een nieuwe set prioriteiten aangekondigd in een all-hands. Een gelikte slide deck schetst 'het strategisch plan'. Het management legt uit wat er moet gebeuren. Iedereen knikt, maar vanbinnen voelen veel mensen hetzelfde: ik had hier niets over te zeggen, waarom zou ik er dan om geven?

Dit is het probleem met de oude manier van denken over strategie. Decennialang werd het gezien als de taak van de C-suite. Een klein clubje leidinggevenden ging off-site, maakte de strategie, en liet die vervolgens door de hiërarchie heen 'landen'. Met cultuur gebeurde vaak hetzelfde. Leiderschapsteams schreven lijsten met 'kernwaarden', drukten ze op posters, schilderden ze op de muren van vergaderruimtes en verwachtten dat iedereen ze zou volgen.

Maar de wereld beweegt te snel en is te onvoorspelbaar geworden voor dit model. Markten verschuiven in maanden, niet in jaren. Nieuwe technologieën veranderen complete sectoren. Wereldgebeurtenissen herschikken hoe mensen leven en werken. Een strategie die alleen door de top is gemaakt, loopt het risico breekbaar te zijn. Een cultuur die alleen door leiders wordt gedefinieerd, voelt al snel hol.

Hier zit een diepere waarheid: strategie en cultuur zijn twee kanten van dezelfde medaille. Strategie geeft richting. Cultuur bepaalt hoe mensen daadwerkelijk samen in die richting bewegen. Zonder elkaar houden ze geen stand. En beide vragen om participatie, niet alleen om proclamatie.

Participatie creëert eigenaarschap

Denk aan de laatste keer dat je meehielp iets belangrijks te ontwerpen. Misschien zat je in een projectteam of hielp je een plan voor je afdeling schrijven. Toen het werk daarna verder ging, voelde je je waarschijnlijk gemotiveerder om het te laten slagen. Dat is de kracht van eigenaarschap.

Grote studies naar organisaties laten al jaren hetzelfde patroon zien: wanneer mensen betrokken worden bij beslissingen, nemen tevredenheid en commitment toe, en verbeteren resultaten. Wanneer mensen hun eigen ideeën terugzien in de uiteindelijke koers, dragen ze meer mee omdat het voelt als hún plan, en niet alleen dat van de baas (Miller & Monge, 1986; Wagner, 1994; Wagner & LePine, 1999).

Participatie is niet zonder risico's. Als leiders om input vragen maar die vervolgens negeren, brokkelt vertrouwen af. Als het proces te complex wordt, kunnen besluiten vastlopen. Maar als het goed wordt gedaan, is het een van de meest effectieve manieren om teams te betrekken (Sagie, 1994).

Sensemaking houdt organisaties wendbaar en betrokken

Lange tijd werd strategie gezien als een statisch document. Leiders bepaalden de koers en hielden daar vervolgens aan vast. Vandaag voelt dat idee verouderd. Strategie is minder een blauwdruk en meer een kompas. Het vraagt om continue sensemaking: signalen opmerken, ze interpreteren, en bijsturen terwijl je gaat (Weick, 1995).

Als slechts een paar leiders dit werk mogen doen, beweegt de organisatie te traag. Mensen in de frontlinie zien problemen vaak als eerste, of het nu gaat om een klantklacht, een plotselinge verstoring in de supply chain, of een kleine verschuiving in vraag. Als hun stemmen niet worden meegenomen, mist de organisatie zwakke signalen die er wél toe doen (Maitlis, 2005; Maitlis & Christianson, 2014).

Voorbeelden uit crisisonderzoek maken dit concreet. Organisaties die met rampen of acute verstoringen te maken kregen, passen zich effectiever aan wanneer veel mensen hun observaties en interpretaties kunnen bijdragen (Hällgren, Rouleau & De Rond, 2021). Het gaat niet alleen om snel reageren. Het gaat ook om motivatie. Wanneer mensen meehelpen duiden wat er gebeurt, voelen ze zich gerespecteerd en betrokken.

Sensemaking voedt ook cultuur. Cultuur wordt gebouwd uit de verhalen die mensen vertellen en de betekenis die zij aan gebeurtenissen geven. Wanneer sensemaking gedeeld wordt, wordt cultuur authentieker en energieker (Maitlis, 2005).

Netwerken, niet alleen organogrammen, dragen strategie en cultuur

We zien organisaties graag als piramides, met nette vakjes in lagen. Maar dat beeld verbergt de werkelijkheid. Strategie en cultuur stromen minder via organogrammen en meer via gesprekken en het web van relaties door de organisatie heen.

Onderzoek laat zien dat netwerken met centrale knooppunten beter kunnen presteren dan volledig vlakke structuren, maar alleen als communicatie beide kanten op gaat. Een knooppunt dat alleen orders uitzendt, faalt. Een knooppunt dat luistert, inzichten verzamelt en terugdeelt, helpt het hele systeem sneller aanpassen (Shore, Bernstein & Jang, 2020).

Zo verspreidt cultuur zich ook. Niet via memo's, maar via de verhalen die mensen elkaar vertellen in gangen, in meetings, en in chatkanalen. Strategie democratiseren versterkt deze netwerken door meer mensen een stem in het gesprek te geven. Het effect is praktisch - sneller leren - en cultureel: een gevoel van respect en inclusie.

Gedeelde taal bouwt eenheid

Cultuur is in de kern taal. Het zijn de woorden die mensen gebruiken om doelen, waarden en prioriteiten te beschrijven. Wanneer die woorden consistent zijn, wordt afstemming makkelijker en groeit eenheid (Klein et al., 2006).

Ziekenhuizen hebben ontdekt dat operatieteams die een gedeelde woordenschat ontwikkelen minder fouten maken en betere uitkomsten behalen. Sportteams met gedeelde mentale modellen spelen hechter en presteren beter (Filho, Tenenbaum & Yang, 2015). Hetzelfde principe geldt in organisaties: wanneer iedereen prioriteiten op dezelfde manier beschrijft, vallen silo's sneller weg en beweegt de organisatie samen.

Mensen voelen zich ook gemotiveerder wanneer ze zichzelf kunnen zien als onderdeel van een gedeeld verhaal in plaats van een geïsoleerd fragment. Gedeelde taal is niet alleen technisch. Het is culturele lijm.

Rituelen geven betekenis

Elke cultuur kent rituelen, en organisaties zijn daarop geen uitzondering. Rituelen zijn herhaalde praktijken die markeren wat belangrijk is. Ze kunnen zo formeel zijn als een kwartaalreview, of zo simpel als een dagelijkse check-in.

Psychologen laten zien dat rituelen focus aanscherpen en samenwerking stimuleren (Fischer et al., 2013). In organisaties verankeren ze betekenis. Rituelen zoals successen vieren, projecten starten met een gezamenlijke kick-off, of reflectiesessies houden, houden energie levend en bouwen eenheid (Vohs et al., 2013).

Het zijn geen details. Op termijn worden het culturele ankers: levende praktijken die strategie omzetten in gedeelde cultuur.

Cultuur kun je niet top-down bouwen

Leiders zeggen vaak dat ze 'cultuur willen vormen'. De fout is denken dat cultuur te commanderen is. Een poster op de muur of een waarde in een handboek verandert niet hoe mensen zich gedragen. Cultuur groeit uit gedeelde ervaring en geleefd gedrag. Ze wordt sterk wanneer mensen haar samen vormgeven, niet wanneer ze wordt opgelegd (Schein, 2010; Hatch, 2018).

Psychologische veiligheid als basis

Denk aan Google's "Project Aristotle". Wat sommige teams succesvol maakte, was niet puur talent, maar psychologische veiligheid: het gevoel dat je je kunt uitspreken zonder angst (Edmondson, 1999). Geen leider kan simpelweg bevelen dat dit bestaat. Het ontstaat door open dialoog en participatie.

Zelfsturende teams als praktijkvoorbeeld

Of neem Buurtzorg, de Nederlandse thuiszorgorganisatie. Verpleegkundigen werken daar in zelfsturende teams en beslissen samen hoe ze cliënten ondersteunen. Het resultaat is niet alleen flexibele zorg, maar ook een cultuur van eigenaarschap en zingeving (Kreitzer et al., 2015).

Gedeelde routines als cultuurinstrument

Ziekenhuizen geven nog een les. De krachtigste culturele instrumenten zijn geen slogans maar gedeelde routines, zoals overdrachten. Wanneer medewerkers die routines zelf helpen vormgeven, stijgt vertrouwen, dalen fouten en wordt cultuur sterker.

Het patroon is helder: cultuur is sensemaking dat zichtbaar wordt. En sensemaking kun je niet van bovenaf opleggen - het moet gedeeld worden.

Vooruitgang meten

Strategie en cultuur democratiseren klinkt misschien abstract, maar het is meetbaar. Organisaties kunnen bijvoorbeeld volgen:

• Hoeveel mensen deelnemen aan strategieworkshops en reviews
• Of mijlpalen gehaald worden ten opzichte van plannen
• Hoe snel beslissingen en aanpassingen worden gedaan
• De dichtheid van communicatienetwerken
• Enquêteresultaten over vertrouwen, rechtvaardigheid en gedeelde taal
• Consistentie van rituelen en symbolische praktijken

Meten doet meer dan voortgang volgen. Het laat medewerkers zien dat betrokkenheid echt is en gewaardeerd wordt. Alleen dat signaal versterkt al motivatie én cultuur.

Conclusie

Strategie democratiseren betekent niet dat iedereen alles beslist. Leiders blijven belangrijk. Maar het betekent wel dat je het proces opent zodat meer mensen meehelpen betekenis te geven aan wat er gebeurt, richting te bepalen en in actie te komen. Het betekent communicatienetwerken serieus nemen, niet alleen organogrammen. Het betekent gedeelde taal bouwen en betekenis verankeren in rituelen. En het betekent erkennen dat cultuur niet van bovenaf kan worden gedicteerd. Ze moet groeien door participatie.

De evidentie is sterk:

• Betrokkenheid bouwt eigenaarschap, motivatie en culturele kracht
• Gedeelde sensemaking maakt organisaties wendbaarder en meer betrokken
• Netwerken dragen vertrouwen en cultuur meer dan formele structuren
• Gedeelde taal verbindt mensen en vermindert fouten
• Rituelen houden betekenis en energie in stand
• Cultuur groeit bottom-up, niet uit slogans

Organisaties die deze lessen serieus nemen, voeren niet alleen beter uit vandaag, maar bouwen ook de wendbaarheid, motivatie en cultuur die nodig zijn voor de onzekerheden van morgen.

Referenties

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Filho, E., Tenenbaum, G., & Yang, Y. (2015). Cohesion, team mental models, and collective efficacy: Towards an integrated framework of team dynamics in sport. Journal of Sports Sciences, 33(6), 641-653.

Fischer, R., Callander, R., Reddish, P., & Bulbulia, J. (2013). How do rituals affect cooperation? An experimental field study. Evolution and Human Behavior, 34(5), 279-285.

Hällgren, M., Rouleau, L., & De Rond, M. (2018). A matter of life or death: How extreme context research matters for management and organization studies. Academy of Management Annals, 12(1), 111-153.

Hatch, M. J. (2018). Organization theory: Modern, symbolic, and postmodern perspectives (4th ed.). Oxford University Press.

Klein, G., Feltovich, P., Bradshaw, J. M., & Woods, D. D. (2005). Common ground and coordination in joint activity. In W. B. Rouse & K. R. Boff (Eds.), Organizational simulation (pp. 139-184). Wiley.

Kreitzer, M. J., Monsen, K. A., Nandram, S., & de Blok, J. (2015). Buurtzorg Nederland: A global model of social innovation, change, and whole-systems healing. Global Advances in Health and Medicine, 4(1), 40-44.

Maitlis, S. (2005). The social processes of organizational sensemaking. Academy of Management Journal, 48(1), 21-49.

Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57-125.

Miller, K. I., & Monge, P. R. (1986). Participation, satisfaction, and productivity: A meta-analytic review. Academy of Management Journal, 29(4), 727-753.

Sagie, A. (1994). Participative decision making and performance: A moderator analysis. Journal of Applied Behavioral Science, 30(2), 227-246.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Shore, J., Bernstein, E., & Jang, S. (2020). Network centralization and organizational adaptation. Organization Science, 31(2), 341-364.

Vohs, K. D., Wang, Y., Gino, F., & Norton, M. I. (2013). Rituals enhance consumption. Psychological Science, 24(9), 1714-1721.

Wagner, J. A. (1994). Participation's effects on performance and satisfaction: A reconsideration of research evidence. Academy of Management Review, 19(2), 312-330.

Wagner, J. A., & LePine, J. A. (1999). Effects of participation on performance and satisfaction: Additional meta-analytic evidence. Psychological Reports, 84(3), 719-725.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.