Artikel: Brand purpose: het modewoord dat weigert te sterven

Brand purpose: het modewoord dat weigert te sterven

Door Alexander Koene & Kim Cramer, PhD | Oprichters van BR-ND People

In dit artikel: Brand purpose is overal; op slides, op mokken, in jaarverslagen. Maar onder het marketingschuim schuilt een fundamentele vraag: waartoe bestaat een bedrijf eigenlijk? Dit artikel duikt in het spanningsveld tussen Friedmans aandeelhouderswaarde en Mayers stakeholder-denken, fileert het purpose washing-fenomeen, laat het red team los op de populairste purpose-claims, en laat zien hoe B Corp-certificering purpose juridisch verankert. Met inzichten van Schein, Kahneman, Piketty en de 23plusone methode. Geen poster, maar een kompas.

Brand purpose bepalen: van mooi statement naar levend kompas

Brand purpose is het fundamentele antwoord op de vraag waarom een organisatie bestaat, voorbij het maken van winst. Het gaat niet over wat je verkoopt of hoe je dat doet, maar over de unieke bijdrage die je levert aan het leven van mensen en de samenleving. Een heldere brand purpose bepalen geeft een organisatie haar diepste bron van richting, relevantie en veerkracht.

Laten we eerlijk zijn. Als je de afgelopen tien jaar ook maar één managementconferentie hebt bezocht, ben je verdronken in purpose. Purpose op slides. Purpose op mokken. Purpose in de jaarverslagen van bedrijven die tegelijkertijd hun belastingafdracht naar Ierland sluizen. Het woord is zo vaak herhaald dat het bijna zijn eigen betekenis heeft verloren; een semantische verzadiging die doet denken aan het honderd keer achter elkaar uitspreken van het woord 'tepel'.

En toch. Toch is brand purpose bepalen geen hype die je kunt wegwuiven met een cynisch handgebaar. Onder het marketingschuim zit een fundamentele vraag die de westerse economie al decennia bezighoudt: waartoe bestaat een bedrijf eigenlijk?

Dat is geen vraag voor op een poster. Dat is een vraag die bepaalt hoe we de komende vijftig jaar samenleven.

Wat is brand purpose; echt?

Simon Sinek maakte het concept populair met zijn Golden Circle en de inmiddels tot cliché verworden zin "People don't buy what you do, they buy why you do it" (Sinek, 2009). Maar Sinek was niet de eerste. De wortels liggen dieper; bij organisatiepsycholoog Edgar Schein, die al in de jaren tachtig beschreef hoe de diepste laag van organisatiecultuur bestaat uit onbewuste aannames over het bestaansrecht van de organisatie (Schein, 1985). Bij Peter Drucker, die stelde dat "the purpose of business is to create a customer" (Drucker, 1954). En bij filosofen als Charles Taylor, die de menselijke behoefte aan betekenisvolle kaders beschreef lang voordat het bedrijfsleven er een PowerPoint van maakte.

Het verschil tussen purpose en aanverwante concepten:

• Purpose (waarom); je bestaansreden. Welk gat zou er in de wereld vallen als jouw organisatie er morgen niet meer was?
• Visie (waarheen); het ambitieuze toekomstbeeld. Hoe ziet de wereld eruit als je jouw purpose volledig hebt waargemaakt?
• Missie (wat); de operationele opdracht. Wat doe je elke dag om die visie te realiseren?
• Waarden (hoe); het morele kompas. Welk gedrag verwachten we van elkaar?

Deze vier vormen samen het strategisch concept van een organisatie. Purpose stuurt visie, visie stuurt missie, missie wordt gedragen door waarden. Haal er één uit en het bouwwerk wankelt.

Het grote debat: bestaat een bedrijf om winst te maken of om problemen op te lossen?

Het spanningsveld tussen aandeelhouderswaarde en stakeholder value is het centrale debat achter elke purpose-discussie. Aan de ene kant staat Milton Friedman (winstmaximalisatie als enige verantwoordelijkheid), aan de andere kant Colin Mayer, professor aan de Universiteit van Oxford en auteur van Prosperity (2018), die stelt dat bedrijven bestaan om maatschappelijke problemen winstgevend op te lossen.

Team Friedman: winst als enige verantwoordelijkheid

In 1970 publiceerde econoom Milton Friedman zijn beruchte essay in The New York Times: "The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits". Zijn argument was glashelder: een bedrijf heeft precies één verantwoordelijkheid, en dat is het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Punt. Managers die maatschappelijke doelen nastreven met het geld van aandeelhouders, bedrijven volgens Friedman een vorm van belastingheffing zonder democratisch mandaat.

De aanname achter dit denken is elegant in zijn eenvoud: als bedrijven zich richten op efficiëntie en winstmaximalisatie, genereert dat welvaart. Die welvaart druppelt via belastingen, filantropie en consumentenbestedingen naar de samenleving. De rijke aandeelhouder betaalt belasting, doneert aan goede doelen, en de invisible hand van de markt zorgt voor de rest.

Decennialang was dit het dominante paradigma. Het vormde MBA-curricula, beloningsstructuren en de reflex van elke CFO om bij twijfel te kiezen voor de kortetermijnkoers.

Team Mayer: bedrijven als probleemoplossers

Colin Mayer, professor aan de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford en auteur van Prosperity: Better Business Makes the Greater Good (2018) en Capitalism and Crises (2024), formuleerde het tegengeluid misschien wel het scherpst. Hij stelt: "De purpose van een bedrijf is om de uitdagingen van mensen en de planeet winstgevend op te lossen, niet om te profiteren van het creëren van problemen."

Mayer trekt het debat open door te laten zien dat de naamloze vennootschap historisch helemaal niet is ontworpen als winstmachine voor aandeelhouders. De eerste vennootschappen; denk aan de VOC, de East India Company; kregen een charter van de staat om een specifiek maatschappelijk doel te realiseren. Winstgevendheid was het middel, niet het doel. Ergens onderweg zijn we dat vergeten.

Zijn argument is niet naïef. Mayer erkent dat winst essentieel is voor continuïteit. Maar hij keert de hiërarchie om: winst is de brandstof, niet de bestemming. Een bedrijf dat zijn aandeelhouders verrijkt door de samenleving te verarmen, is geen succesverhaal; het is een kostenpost die iemand anders betaalt.

De trickle-down-illusie

Het Friedman-model rust op een aanname die de afgelopen vijftig jaar steeds minder overtuigend is gebleken: dat welvaart vanzelf naar beneden druppelt. Economen als Thomas Piketty (Capital in the Twenty-First Century, 2014) en Mariana Mazzucato (The Value of Everything, 2018) hebben laten zien dat dit niet automatisch gebeurt. De kloof tussen arm en rijk groeit. De ecologische kosten worden geëxternaliseerd. En de belofte dat de markt zichzelf corrigeert, voelt steeds meer als het sprookje dat het is.

Dat is geen politiek statement. Het is data.

De Business Roundtable; 181 CEO's van Amerika's grootste bedrijven, waaronder Apple, Amazon en JPMorgan Chase; erkende dit in 2019 door officieel afscheid te nemen van het shareholder primacy-model. Hun nieuwe Statement on the Purpose of a Corporation stelt dat bedrijven waarde moeten leveren aan alle stakeholders: klanten, medewerkers, leveranciers, communities én aandeelhouders.

Of dat meer was dan een PR-gebaar, daarover later meer.

De ongemakkelijke waarheid: purpose washing

Purpose washing is een van de grootste risico's voor organisaties die purpose gebruiken als communicatiemiddel zonder het te verankeren in beleid en gedrag. De Unilever-saga onder en na Paul Polman illustreert hoe snel een purpose-gedreven strategie kan eroderen onder aandeelhoudersdruk.

Wat is purpose washing?

Purpose washing is het fenomeen waarbij een organisatie een maatschappelijk doel claimt zonder dit te ondersteunen met concreet beleid, gedrag of investeringen. Het is het verschil tussen purpose als leidend principe en purpose als marketingtool. En het is overal.

Een mooie purpose op de website terwijl je leveranciers uitknijpt. Een duurzaamheidsrapport vol groene grafieken terwijl je lobbyist in Den Haag klimaatwetgeving tegenwerkt. Een employer branding campagne over inclusie terwijl je directie bestaat uit dezelfde vijf mannen die er twintig jaar geleden ook al zaten.

Purpose washing is niet alleen ethisch problematisch; het is ook strategisch dom. Consumenten en medewerkers prikken er doorheen. Steeds sneller. En de schade strekt zich uit tot je werkgeversmerk; ons artikel over hoe employer branding wervingskosten tot 50% verlaagt laat zien hoe snel inauthenticiteit je vermogen om talent aan te trekken ondermijnt. Social media functioneert als een collectieve bullshit-detector met een reactietijd van minuten. En nee, ook hier geldt dat een ping-pongtafel in de lobby het niet oplost. Lees ook ons eerdere artikel Purpose is echt geen onschuldig merkenkunstje en onze analyse van greenwashing vs. impact branding.

De Unilever-saga: een leerzame tragedie in drie bedrijven

Geen case illustreert het spanningsveld tussen purpose en aandeelhoudersdruk beter dan Unilever.

Akte 1: Het Polman-tijdperk (2009-2019). Paul Polman nam het roer over bij Unilever en deed iets radicaals: hij schrapte de kwartaalrapportages aan aandeelhouders en lanceerde het Unilever Sustainable Living Plan. Hele bedrijfskolommen moesten verduurzamen. Cradle to cradle werd het devies. En het werkte; Unilever groeide, het merk werd sterker, en Polman werd het boegbeeld van purpose driven leadership. Hij bewees dat je shareholders en stakeholders tegelijkertijd kunt dienen.

Akte 2: De aanval (2017). Kraft Heinz deed een vijandig overnamebod van 143 miljard dollar op Unilever. Het doel: kosten snijden, marge verhogen, waarde uitkeren aan aandeelhouders. Het kortetermijndenken versus het langetermijndenken, verpersoonlijkt in één zakelijk gevecht. Polman wist de overname af te slaan, maar de boodschap was helder: de financiële markten hadden weinig geduld met purpose als die niet snel genoeg casht.

Akte 3: Na Polman. Na Polmans vertrek in 2019 verschoof het zwaartepunt. Onder CEO Hein Schumacher (2023-2025) werden ESG-doelen teruggeschroefd, deadlines opgerekt en de focus verlegd naar groei en aandeelhouderswaarde. De belofte om voedselverspilling te halveren? Geschrapt. Meer gehandicapte medewerkers aannemen? Geschrapt. De verkoop van De Vegetarische Slager en de afsplitsing van het ijsdivisie (Ben & Jerry's) pasten in een strategie van stroomlijning, niet van impact. In februari 2025 werd Schumacher zelf vervangen door CFO Fernando Fernandez; de financiële man.

Polman reageerde publiekelijk: Unilever moest oppassen de tegenvallende prestaties niet op duurzaamheid af te schuiven. (Zie ook Paul Polman & Andrew Winston, Net Positive, 2021.)

De les? Purpose overleven is moeilijker dan purpose lanceren. Zodra de aandeelhoudersdruk toeneemt, is de purpose vaak het eerste dat sneuvelt. Dat zegt iets over hoe diep die purpose werkelijk verankerd was.

Het red team-perspectief: eerlijke kritiek op het purpose-fenomeen

De vier belangrijkste kritieken op brand purpose zijn: (1) purpose als zelfbedrog voor marketeers (Mark Ritson), (2) zwakke wetenschappelijke causaliteit tussen purpose en financieel succes, (3) purpose als rookgordijn voor ongewijzigd bedrijfsgedrag, en (4) het democratisch tekort bij het formuleren van een purpose. Een wetenschapper die niet ook zijn eigen overtuigingen test, is gewoon een marketeer met een boekenlijst. Laten we purpose dus eerlijk onder de loep nemen.

Kritiek 1: purpose als zelfbedrog

Professor Mark Ritson, een van de scherpste stemmen in de marketingwereld, waarschuwt al jaren dat purpose een "comfort blanket" is geworden voor marketeers die liever de wereld redden dan hun product verkopen. Zijn punt: niet elk merk heeft een maatschappelijke purpose nodig. Sommige bedrijven maken gewoon hele goede schroeven, of muurpanelen. En dat is prima.

De obsessie met purpose kan leiden tot wat we 'purpose inflation' zouden kunnen noemen: bedrijven die hun bestaansrecht opblazen tot kosmische proporties terwijl hun kernactiviteit volstrekt aards is. Een schoonmaakbedrijf dat claimt 'de wereld mooier te maken' is niet inspirerend; het is gewoon ongeloofwaardig.

Kritiek 2: de meetbaarheid van mooie woorden

De wetenschappelijke onderbouwing van purpose-gedreven succes is minder eenduidig dan purpose-evangelisten beweren. Het veelgeciteerde Stengel 50-onderzoek, dat stelde dat purpose-gedreven merken 400% beter presteerden dan de S&P 500, is methodologisch omstreden. Het selecteerde merken achteraf op basis van succes en schreef dat succes vervolgens toe aan purpose; een klassiek geval van survivorship bias.

Raj Sisodia's Firms of Endearment (2007) toonde sterkere langetermijnprestaties, maar ook hier is de causaliteit moeilijk te isoleren. Presteren deze bedrijven beter vanwege hun purpose, of hebben ze de luxe om een purpose te formuleren omdat ze het goed doen?

Eerlijkheid gebiedt: de richting van de data is consistent. Betekenisvolle organisaties presteren structureel beter. Maar het mechanisme is complexer dan een simpel 'purpose = winst'-verhaal.

Kritiek 3: purpose als afleidingsmanoeuvre

De cynicus in ons (en die mag er zijn) ziet hoe purpose soms functioneert als een rookgordijn. Terwijl het communicatieteam een prachtig verhaal bouwt over maatschappelijke impact, gaat de inkoopafdeling gewoon door met het uitknijpen van leveranciers en maximaliseert het financiële team de bonusstructuren. Purpose als corporaal alibi.

Dit is precies wat Edgar Schein bedoelde met het verschil tussen uitgesproken waarden (wat we zeggen) en onderliggende aannames (hoe we echt denken). Ons artikel over kernwaarden vertalen naar concreet gedrag op de werkvloer verkent dertien bewezen aanpakken om die kloof te dichten. Als de purpose niet doordrong tot die derde laag; de onbewuste overtuigingen over macht, succes en menselijkheid; is het decoration, geen transformatie.

Kritiek 4: wie bepaalt eigenlijk de purpose?

Een minder besproken maar cruciaal punt. In de meeste gevallen wordt de purpose geformuleerd door de directie, vaak met behulp van een extern bureau (ja, soms zijn wij dat). Maar als purpose de diepste drijfveer van een organisatie moet uitdrukken, wie heeft dan het mandaat om die vast te stellen? Vijf mensen in een boardroom? Of de 5.000 mensen die elke dag het werk doen?

Wij geloven in het laatste. Daarom beginnen we altijd met onderzoek naar wat mensen werkelijk drijft, in plaats van te beginnen met een creatieve sessie over wat mooi klinkt.

Het spanningsveld: geen simpele antwoorden

De kernvraag is niet óf een bedrijf winstgevend moet zijn, maar hoe die winst wordt gegenereerd en ten dienste van wie. Laat ons nu even stoppen met het prediken en eerlijk zijn over de complexiteit.

De waarheid is dat het spanningsveld tussen aandeelhouderswaarde en stakeholder value niet oplosbaar is met een slogan. Het is een permanente balans die elke organisatie elke dag opnieuw moet vinden.

Een bedrijf dat geen winst maakt, houdt op te bestaan. Punt. En een bedrijf dat ophoudt te bestaan, lost helemaal geen maatschappelijke vraagstukken meer op. Winst is zuurstof; je leeft er niet voor, maar je gaat wel dood zonder.

Tegelijkertijd: een bedrijf dat alleen bestaat om winst te genereren voor een kleine groep aandeelhouders, externaliseert zijn kosten naar de samenleving. Milieuvervuiling, uitputting van medewerkers, sociale ongelijkheid; dat zijn geen bijeffecten. Dat zijn facturen die iemand anders betaalt.

Colin Mayer vat het elegant samen: het gaat niet om of een bedrijf winstgevend moet zijn, maar om hoe die winst wordt gegenereerd en ten dienste van wie.

Wij stellen ons niet op het standpunt dat elke organisatie dogmatisch een maatschappelijke purpose moet hebben. Dat zou net zo'n lege bewering zijn als de purpose-statements die we bekritiseren. Wat we wél stellen: elke organisatie die relevant wil blijven in de komende decennia, moet een helder en eerlijk antwoord hebben op de vraag waarom ze bestaat. En dat antwoord moet verder gaan dan 'om geld te verdienen voor de eigenaren'.

Niet omdat het moreel verplicht is (hoewel daar wat voor te zeggen valt). Maar omdat het de enige strategie is die op de lange termijn werkt. De data is daar, ondanks de methodologische kanttekeningen, consistent over.

B Lab en B Corp: purpose met juridische tanden

B Corp-certificering, uitgegeven door non-profit B Lab (opgericht 2006), is de meest concrete poging om brand purpose juridisch te verankeren. Per 2026 zijn er wereldwijd meer dan 10.000 gecertificeerde B Corps in 102 landen die aantoonbaar voldoen aan hoge standaarden voor sociale en ecologische impact, transparantie en verantwoording.

Maar het meest interessante aan B Corp is niet de certificering zelf. Het is de juridische verplichting. Gecertificeerde B Corps zijn wettelijk verplicht om de impact van hun beslissingen op alle stakeholders mee te wegen; medewerkers, communities, klanten, leveranciers en het milieu; niet alleen aandeelhouders. In de meeste gevallen vereist dit een aanpassing van de bedrijfsstatuten.

Dit is fundamenteel anders dan een purpose-statement op de website. Dit is purpose met juridische tanden. Het betekent dat een CEO die beslissingen neemt die uitsluitend gericht zijn op aandeelhouderswaarde, handelt in strijd met de eigen statuten.

BR-ND People is zelf B Corp-gecertificeerd. Wie wil weten wat het certificeringsproces daadwerkelijk inhoudt, leest ons artikel hoe word je een B Corp gecertificeerd bedrijf. Niet omdat we vonden dat het mooi stond op ons briefpapier, maar omdat we geloven dat de structuur van een bedrijf moet weerspiegelen wat het beweert te zijn. Als je belooft dat je meer bent dan een winstmachine, codificeer dat dan. Anders is het; daar is dat woord weer; washing.

De definitie van B Lab is helder: "B Corps are companies verified as meeting high standards of social and environmental performance, transparency, and accountability." Het is een meetbare, verifieerbare, juridisch bindende interpretatie van purpose. Geen mooie poster. Een contract.

Hoe bepaal je een brand purpose die leeft?

Als purpose geen poster is en geen marketingcampagne, wat is het dan wel? Hoe maak je er een levend kompas van dat dagelijks richting geeft?

Stap 1: begin bij de waarheid, niet bij de ambitie

De meeste purpose-trajecten beginnen verkeerd. Ze beginnen met de vraag: "Wat willen we zijn?" in plaats van "Wie zijn we echt?"

Wij gebruiken de 23plusone methode om de fundamentele drijfveren van de mensen in een organisatie wetenschappelijk in kaart te brengen. Deze methode, opgenomen in de SWOCC-selectie van merkmanagementmodellen, meet niet wat mensen zeggen dat ze belangrijk vinden (Systeem 2; de rationele, sociaal wenselijke laag), maar wat ze daadwerkelijk voelen en drijft (Systeem 1; de onbewuste, emotionele laag).

Het verschil is cruciaal. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman toonde in Thinking, Fast and Slow (2011) aan dat 95% van ons gedrag wordt aangestuurd door het snelle, intuïtieve Systeem 1. Hoe dit mechanisme merkvoorkeur vormt in B2B-contexten beschrijven we in ons artikel waarom B2B-kopers emotioneel beslissen. Een purpose die alleen aanspreekt op het rationele niveau; een mooi geformuleerde zin die logisch klopt; mist de emotionele resonantie die nodig is om gedrag daadwerkelijk te veranderen.

Stap 2: verander de structuur, niet alleen de screensaver

Een purpose die niet doorwerkt in beloningsstructuren, besluitvormingsprocessen en investeringskeuzes, is decoratie. Edgar Scheins drie lagen van organisatiecultuur (artefacten, uitgesproken waarden, en onderliggende aannames) leren ons dat echte verandering op de diepste laag moet plaatsvinden.

Concreet: als je purpose stelt dat je medewerkerswelzijn vooropstelt, maar je bonusstructuur beloont alleen kwartaalomzet; dan wint de bonusstructuur. Altijd. Zonder uitzondering. Ook bij jou. Mensen doen niet wat je zegt. Mensen doen waar je ze voor betaalt.

Mayer ging hier nog een stap verder in het rapport Enacting Purpose Within The Modern Corporation (Saïd Business School, Oxford, 2020), geschreven met een coalitie van academici en practitioners. De kernboodschap is even simpel als oncomfortabel: purpose hoort niet in een PowerPoint van de communicatieafdeling, maar in de articles of association van de vennootschap. Met meetbare KPI's. Met board-verantwoordelijkheid. Met consequenties als het niet gebeurt. Geen inspiratieposter in de hal, maar een juridisch bindend document dat bepaalt hoe het bedrijf bestuurd wordt. (Meer over dit rapport in ons artikel Purpose binnen de moderne onderneming.)

Dit is waarom de juridische verankering die B Corp biedt zo waardevol is. Het maakt purpose afdwingbaar, niet vrijblijvend.

Stap 3: maak het klein genoeg om te leven

Een purpose als "Wij streven naar synergistische waardecreatie voor al onze stakeholders" is een zin die niemand onthoudt, niemand inspireert, en die zelfs de auteur niet hardop durft voor te lezen aan zijn moeder.

De beste purposes zijn specifiek, menselijk en klein genoeg om dagelijks te voelen. Een goed merkcultuur playbook is het instrument dat die purpose vertaalt naar dagelijks gedrag, rituelen en besliskaders. Tony's Chocolonely: "Together we make 100% slave-free the norm in chocolate." Patagonia: "We're in business to save our home planet." Geen abstracte bedrijfstaal. Een belofte die je kunt testen.

Stap 4: durf te kiezen (en dus ook af te wijzen)

Een purpose die alles omvat, omvat niets. Het kiezen van een purpose betekent ook het afwijzen van bepaalde kansen, markten of klanten die niet passen bij je bestaansreden. Dat is eng. Dat kost op de korte termijn mogelijk omzet. Je CFO zal vragen stellen. Je sales team zal zuchten. Maar het bouwt op de lange termijn het enige dat niet te kopiëren is: authenticiteit. En authenticiteit is het enige waar geen concurrent tegenop kan budgetteren.

De wetenschap achter het kompas

Voor de liefhebbers (en we hopen dat jullie dat zijn): hier wordt het even nerdy. De wetenschappelijke basis onder purpose-gedreven organisaties is breder en dieper dan de populaire managementliteratuur doet vermoeden. Zet je leesbril op.

Psychologische basis. De Self-Determination Theory van Deci & Ryan (2000) toont aan dat mensen drie fundamentele psychologische behoeften hebben: autonomie, competentie en verbondenheid. Organisaties die deze behoeften vervullen, presteren beter op motivatie, creativiteit en retentie. Een heldere purpose adresseert vooral de behoefte aan verbondenheid; het gevoel dat je werk ergens toe doet.

Neurowetenschappelijke basis. Antonio Damasio bewees in Descartes' Error (1994) dat emotie geen obstakel is voor goede besluitvorming, maar een voorwaarde. Zonder emotionele markers kunnen we simpelweg niet kiezen. Een purpose die alleen rationeel aanspreekt, mist de neurale hardware om gedrag te veranderen.

Organisatie-psychologische basis. Edgar Scheins model van organisatiecultuur (1985, herzien 2010) verklaart waarom purpose-initiatieven falen wanneer ze alleen de oppervlakkige lagen (artefacten en uitgesproken waarden) adresseren. Echte transformatie vereist werk op de laag van onderliggende aannames. Organisaties die snel groeien worden hier extra hard mee geconfronteerd; ons artikel over hoe je cultuur behoudt tijdens snelle groei verkent hoe je purpose en cultuur beschermt tijdens hypergrowth.

Economische basis. Colin Mayer (Prosperity, 2018; Capitalism and Crises, 2024) biedt het macro-economische raamwerk: de moderne vennootschap is afgedwaald van haar oorspronkelijke maatschappelijke functie. Herstel vereist niet alleen culturele maar ook juridische en governance-veranderingen. Zijn rapport Enacting Purpose Within The Modern Corporation (Saïd Business School, 2020) vertaalt dit naar concrete governance-aanbevelingen: purpose verankeren in de statuten, meten via KPI's, en verantwoordelijkheid beleggen bij het bestuur.

Wat dit betekent voor jouw organisatie

Je hoeft niet meteen B Corp te worden (hoewel we het van harte aanraden). Je hoeft niet morgen je bedrijfsstatuten te herschrijven. Maar je kunt vanavond nog beginnen met drie vragen die ongemakkelijker zijn dan ze lijken:

1. Als ons bedrijf morgen ophoudt te bestaan, wie mist ons dan; en waarom? Als het antwoord uitsluitend 'onze aandeelhouders' is, heb je een probleem.
2. Zouden onze medewerkers onze purpose kunnen opschrijven zonder ernaar te zoeken op het intranet? Zo niet, dan leeft het niet.
3. Welke beslissing hebben we het afgelopen jaar genomen die ons geld heeft gekost maar paste bij onze purpose? Als je er geen kunt bedenken, is de purpose een poster.

Purpose is geen eindbestemming. Het is een kompas. En een kompas is alleen nuttig als je het vasthoudt terwijl je loopt; niet als het aan de muur hangt.

Meer lezen over hoe purpose zich vertaalt naar merkstrategie en positionering? Of hoe cultuurontwikkeling en employer branding purpose verankeren in de organisatie? Of hoe verandercommunicatie mensen meeneemt in de transitie?

Veelgestelde vragen over brand purpose

Wat is brand purpose precies? Het kortste eerlijke antwoord: waarom besta je, als je even niet naar je omzetcijfers kijkt? Brand purpose is de unieke bijdrage die je levert aan het leven van mensen en de samenleving. Niet je slogan, niet je missiestatement; het antwoord op de vraag welk gat er in de wereld zou vallen als je morgen ophield te bestaan. Een sterke purpose fungeert als kompas voor alle strategische beslissingen; van productontwikkeling tot employer branding.

Wat is het verschil tussen brand purpose en missie? Het verschil tussen purpose en missie is dat purpose gaat over waarom je organisatie bestaat, terwijl missie beschrijft wat je dagelijks doet om die purpose waar te maken. Purpose is de bestemming, missie is de route. Een missie zonder purpose mist richting; een purpose zonder missie blijft abstract.

Wat is purpose washing? Purpose washing is het claimen van een maatschappelijk doel zonder dit te ondersteunen met concreet beleid, investeringen of gedrag. Het is de variant van greenwashing die zich richt op purpose-claims. Het schaadt de geloofwaardigheid van je merk, want medewerkers en klanten prikken er steeds sneller doorheen.

Moet elk bedrijf een purpose hebben? Nee. En wie beweert van wel, verkoopt je waarschijnlijk een purpose-traject. Niet elk bedrijf hoeft de wereld te redden; sommige bedrijven maken gewoon uitstekende schroeven. Maar elk bedrijf dat relevant wil blijven, moet een helder en eerlijk antwoord hebben op de vraag waarom het bestaat. Dat antwoord mag pragmatisch zijn, maar het moet verder gaan dan 'aandeelhouderswaarde maximaliseren'.

Hoe bepaal je een brand purpose die echt leeft? Door te beginnen bij de mensen, niet bij de boardroom. Wetenschappelijk onderbouwde methoden zoals de 23plusone methode brengen de fundamentele drijfveren in kaart die onder de rationele oppervlakte liggen. Alleen een purpose die geworteld is in wat mensen werkelijk beweegt, zal gedrag veranderen.

Wat is het verband tussen purpose en financiële prestaties? De data wijst consistent in dezelfde richting: purpose-gedreven organisaties presteren op de lange termijn beter. Maar de causaliteit is complex. Het is niet 'purpose = winst'. Het is eerder: organisaties die hun bestaansreden helder hebben, nemen betere strategische beslissingen, trekken beter talent aan en bouwen sterkere klantrelaties.

Wat ging er mis bij Unilever na Paul Polman? Onder Polman was Unilever een boegbeeld van purpose-gedreven leiderschap. Na zijn vertrek verschoof de focus onder druk van aandeelhouders terug naar kortetermijngroei en marge. ESG-doelen werden teruggeschroefd, duurzame merken afgestoten. Het toont aan dat purpose pas duurzaam is als het juridisch en structureel verankerd is, niet alleen cultureel.

Wat is B Corp en wat heeft het met purpose te maken? B Corp is een certificering van B Lab die bedrijven verifieert op sociale en ecologische impact, transparantie en verantwoording. Cruciaal: B Corps zijn juridisch verplicht om de impact op alle stakeholders mee te wegen. Het maakt purpose meetbaar en afdwingbaar, in plaats van vrijblijvend.

Is brand purpose alleen voor grote bedrijven? Absoluut niet. Sterker: hoe kleiner je bent, hoe makkelijker het is om het goed te doen. Probeer maar eens een purpose te 'installeren' in een organisatie van 5.000 mensen die al twintig jaar op dezelfde manier werkt. Begin vroeg, begin eerlijk, en laat het meegroeien.

Hoe weet je of je purpose echt is of purpose washing? Eén vraag volstaat: heeft je organisatie het afgelopen jaar een beslissing genomen die geld kostte maar paste bij de purpose? Zo ja, dan leeft het. Zo nee, dan is het een poster. En posters, hoe mooi ook ingelijst, veranderen geen gedrag.

Literatuurlijst

• Damasio, A.R. (1994). Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain. New York: Putnam.
• Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The 'what' and 'why' of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Drucker, P.F. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.
• Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. The New York Times Magazine, 13 september.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
• Mayer, C. (2018). Prosperity: Better Business Makes the Greater Good. Oxford: Oxford University Press.
• Mayer, C. (2024). Capitalism and Crises: How to Fix Them. Oxford: Oxford University Press.
• Mazzucato, M. (2018). The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy. London: Allen Lane.
• Piketty, T. (2014). Capital in the Twenty-First Century. Cambridge: Belknap Press.
• Polman, P. & Winston, A. (2021). Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take. Boston: Harvard Business Review Press.
• Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. (5e editie met P. Schein: 2017)
• Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. New York: Portfolio/Penguin.
• Sisodia, R., Wolfe, D. & Sheth, J. (2007). Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. Upper Saddle River: Wharton School Publishing.
• Stengel, J. (2011). Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies. New York: Crown Business.
• Mayer, C. et al. (2020). Enacting Purpose Within The Modern Corporation. Oxford: Saïd Business School, University of Oxford.
• Taylor, C. (1989). Sources of the Self: The Making of the Modern Identity. Cambridge, MA: Harvard University Press.