Artikel: Ziekenhuizen worden merken. En nu?

Ziekenhuizen worden merken. En nu?

Ziekenhuizen in Nederland denken opnieuw na over hoe ze planbare zorg leveren. Wachtlijsten groeien, commerciële klinieken winnen terrein en het Integraal Zorgakkoord duwt richting efficiëntie. Steeds meer ziekenhuizen splitsen focusklinieken en zorgstraten af. Maar als een ziekenhuis een eigen gespecialiseerde eenheid lanceert, ontstaat een onvermijdelijke vraag: wie is dat eigenlijk? Dit stuk verkent het 'focused factory'-model, Nederlandse en internationale voorbeelden, en de merkstrategische keuzes die bepalen of zo'n nieuwe entiteit slaagt of verzandt.

Het ziekenhuis verandert; de merkstrategie niet

Het ziekenhuis zoals we dat kennen, verandert. Niet stiekem, maar zichtbaar en snel. Planbare zorg - een knieoperatie, een heupvervanging - verdwijnt steeds vaker uit de drukke gangen van het algemene ziekenhuis en krijgt een eigen plek: focusklinieken en zorgstraten waar rust, ritme en voorspelbaarheid centraal staan.

Die verschuiving is het antwoord op een samenloop van krachten. Wachtlijsten lopen op doordat spoedopnames de geplande chirurgische schema's verstoren (vraag het de OK-planner; die kan erover meepraten). Commerciële klinieken - de zogeheten Zelfstandige Behandel Centra (ZBC's) - springen in dat gat: klein, snel, gefocust. En het Integraal Zorgakkoord (IZA) duwt ziekenhuizen richting slimmere werkwijzen (Ministerie van VWS, 2022).

Het gevolg: het traditionele ziekenhuis als 'one-stop-shop' staat onder druk. Zorgmanagers passen principes uit de logistiek toe op de zorgverlening: als je één type ingreep steeds opnieuw uitvoert, met een vast team en een vaste werkwijze, word je er beter en sneller in. Maar terwijl de organisatie verandert, blijft de merkstrategie vaak achter. En dat is precies waar het spannend wordt.

Deze vragen zijn niet theoretisch voor ons. BR-ND People heeft de afgelopen jaren merk- en cultuurvraagstukken opgelost bij zorgorganisaties als St. Antonius Ziekenhuis, OLVG, Bernhoven, Santeon en mProve. Die ervaring kleurt wat we hier delen.

Het focused factory-model

De term 'focused factory' klinkt alsof je Toyota-onderdelen produceert in plaats van knieën repareert. Het idee, afkomstig uit de productiewereld (Skinner, 1974), is dat focus leidt tot betere prestaties. Een kliniek die uitsluitend staaroperaties uitvoert, doet dat beter, sneller en goedkoper dan een ziekenhuis dat alles doet. Niet omdat de chirurgen beter zijn, maar omdat het systeem eromheen geoptimaliseerd is.

Het Oogziekenhuis Rotterdam is een Nederlands voorbeeld van het procedure-gebaseerde model: volledig ingericht op oogheelkunde, met uitstekende resultaten op kwaliteit én kosten. Internationaal geldt het Coxa Ziekenhuis in Finland als benchmark: Coxa voert jaarlijks meer dan 4.000 gewrichtsvervangende operaties uit en scoort consistent bovengemiddeld op patiënttevredenheid en doorlooptijd (Bredenhoff et al., 2010).

Merkmodellen in de praktijk

Als een ziekenhuis besluit planbare zorg apart te zetten, rijst de fundamentele vraag: wie ben je dan eigenlijk? De antwoorden verschillen sterk.

In de VS is electieve zorg grotendeels verplaatst naar Ambulatory Surgery Centers (ASC's). Veel ziekenhuizen lanceren deze centra via joint ventures en zetten bewust een submerk in - zoals Baptist Health deed met Horizon Surgery Center - om patiënten te vangen die anders naar een zelfstandige kliniek zouden gaan. Het patroon: een eigen gezicht naar buiten, het vertrouwde moedermerk als vangnet daarachter. Een opvallend verschil met Nederland: in de VS kiest men sneller voor een submerk, mede gedreven door een competitieve markt waarin patiënten als consumenten worden benaderd. In Nederland weegt de reputatie van het moedermerk zwaarder - het publieke vertrouwen in zorginstellingen is groter, en een onbekende naam kan eerder wantrouwen wekken dan nieuwsgierigheid.

In Nederland herkennen we datzelfde patroon, maar de uitvoering is diverser.

1. Het dochteronderneming-merk

OLVG hanteert een autonome merkstrategie via Medisch Centrum Jan van Goyen. Positionering: "De snelheid van een zelfstandig behandelcentrum, de medische kwaliteit van moederorganisatie OLVG." Eigen identiteit, maar klinische autoriteit ontleend aan het moedermerk.

2. De gespecialiseerde joint venture

Het Reinier Haga Orthopedisch Centrum is een samenwerking tussen drie ziekenhuizen. Gepositioneerd als de grootste orthopedische kliniek van Nederland, met een hotel-achtig ontwerp om herstel te bevorderen. Een procedure-gebaseerde factory in de zuiverste zin.

3. De interne focuskliniek

• Helene Schweitzer kliniek (Albert Schweitzer Ziekenhuis): Planbare zorg fysiek gescheiden van acute zorg, resulterend in 25% meer knieoperaties per dag.
• Diak Clinic (Diakonessenhuis): Gelanceerd om de "spagaat" tussen 24/7 spoedzorg en de vraag naar korte wachttijden op te lossen.

De strategische keuze: submerk of moedermerk?

Dit is de vraag waar bestuurders wakker van liggen (of van zouden moeten liggen). Kies je voor een eigen merk, of blijf je onder de vleugels van het moederziekenhuis? Beide routes hebben scherpe voor- en nadelen.

Wanneer een submerk werkt:

• Je richt je op een nieuw of afwijkend segment (bijv. patiënten die snelheid en comfort zoeken boven alles).
• De cultuur en werkwijze van de nieuwe eenheid wijken sterk af van het moederziekenhuis.
• Je wilt concurreren met commerciële ZBC's zonder je moedermerk te 'verdunnen'.

Wanneer het moedermerk volstaat:

• De nieuwe eenheid levert dezelfde kwaliteitsbelofte als het moederziekenhuis.
• Vertrouwen en klinische reputatie zijn de belangrijkste beslisfactoren voor de patiënt.
• Je hebt niet de middelen of het draagvlak om een apart merk te lanceren en te onderhouden.

De meest voorkomende fout? Een halfslachtige keuze. Een nieuwe naam plakken op een eenheid die in alles nog ruikt, smaakt en communiceert als het moederziekenhuis. Of andersom: een focuskliniek lanceren onder het moedermerk, terwijl de beleving van de patiënt fundamenteel anders is. In beide gevallen ontstaat verwarring - bij patiënten, bij verwijzers én bij medewerkers.

Een scenario ter illustratie. Stel: een regionaal ziekenhuis opent een oogkliniek op een aparte locatie. De wachtruimte oogt als een designhotel, de doorlooptijd is drie keer zo snel als in het moederziekenhuis, en er is geen spoedeisende hulp in het gebouw. De ervaring is fundamenteel anders. Een patiënt die hier binnenloopt en hetzelfde logo ziet als op de plek waar vorige maand de spoedafdeling overliep, raakt in verwarring. Andersom: als de kliniek een compleet nieuwe naam draagt maar de chirurgen exact dezelfde zijn als in het moederziekenhuis, mist de patiënt het vertrouwen dat de reputatie van dat ziekenhuis biedt. De merkstrategie moet de ervaring volgen - en de ervaring begint bij wat de patiënt ziet, voelt en onthoudt.

De les uit de cases hierboven: de merkstrategie moet de operationele realiteit volgen, niet andersom. Jan van Goyen werkt als apart merk omdat de ervaring fundamenteel anders is dan bij OLVG. Helene Schweitzer werkt onder het moedermerk omdat het verschil zit in het proces, niet in de belofte.

Lessen uit de praktijk

Efficiëntiewinst is meetbaar

De resultaten liegen er niet om. Nieuwe gespecialiseerde hubs in Engeland zagen in hun eerste jaar een stijging van bijna 22% in het aantal planbare ingrepen (NHS England, 2023). Het Albert Schweitzer Ziekenhuis rapporteerde 25% meer knieoperaties per dag na de opening van de Helene Schweitzer kliniek. Focus werkt - en het is aantoonbaar.

Spreek over zorg, niet over fabrieken

Gebruik nooit het woord 'fabriek' richting patiënten. Niemand wil zijn heup laten vervangen in iets dat klinkt als een assemblagelijn. Wat intern een efficiëntiemodel is, moet extern vertaald worden naar wat de patiënt écht ervaart: rust, aandacht, voorspelbaarheid. Toonaangevende centra positioneren de voordelen van focus zonder de koele taal van het bedrijfsleven.

Cherry-picking is een reëel risico

Commerciële klinieken krijgen soms de kritiek dat ze alleen de eenvoudigste patiënten behandelen. Geïntegreerde units binnen een ziekenhuis hebben hier minder last van: ze combineren de focus van een kliniek met de veiligheid van een volledig ziekenhuis in de buurt. Maar het vraagt wel om transparantie: laat zien welke patiënten je wél en niet behandelt, en waarom.

Cultuur eet strategie als ontbijt

De mooiste merkstrategie mislukt als de mensen op de werkvloer er niets van herkennen. Bij elke focuskliniek die we van dichtbij hebben gezien, was het verschil tussen succes en mislukking niet het logo of de positionering, maar de vraag of het team achter het verhaal stond. Merkstrategie begint binnen. Altijd.

De medewerker als merkdrager (of merkbreker)

Een afsplitsing raakt niet alleen patiënten. Medewerkers voelen het minstens zo sterk. Worden ze geselecteerd voor de nieuwe kliniek, dan kan dat trots opleveren: "Ik werk bij de beste orthopediekliniek van de regio." Maar het kan ook anders uitpakken. Wie achterblijft in het moederziekenhuis kan het gevoel krijgen naar de B-locatie te zijn verschoven. En wie naar de nieuwe kliniek gaat zonder te begrijpen waarom het verhaal anders is, draagt dat verhaal niet uit. Employer branding is hier geen luxe - het is de basis. De vraag "waarom zou ik hier willen werken?" moet voor beide entiteiten een helder antwoord hebben.

Een ongemakkelijke waarheid tot slot

Ziekenhuizen worden niet meer vanzelf vertrouwd. Ze worden gekozen. Door patiënten die googelen, vergelijken en recensies lezen - en die hun keuze baseren op een combinatie van wachttijd, online reputatie en de ervaring van bekenden. Door verwijzers die weten waar de wachtlijsten het kortst zijn en waar de uitkomsten het best zijn. En door medewerkers die kiezen waar ze willen werken, en die steeds vaker kijken naar cultuur en purpose naast salaris.

In die wereld is "wij zijn een goed ziekenhuis" geen positionering. Het is een dooddoener. De ziekenhuizen die de komende jaren relevant blijven, zijn de organisaties die durven kiezen: wie ze zijn, voor wie ze er zijn, en - minstens zo belangrijk - wat ze niet meer doen.

De echte vraag is niet óf ziekenhuizen merken worden. Dat zijn ze al. De vraag is of ze het lef hebben om dat bewust te doen.

Bijlage: wat we zelf hebben ervaren bij zorgorganisaties

De vraagstukken in dit artikel zijn voor ons geen theorie. Hier zijn vier voorbeelden van wat we tegenkwamen en wat we samen oplosten.

St. Antonius Ziekenhuis: van twee culturen naar één kloppend hart

Toen St. Antonius Ziekenhuis fuseerde met Mesos Medisch Centrum, leefden er twee verschillende ritmes in de gangen, de teams en de dagelijkse routines. We begonnen niet met een nieuw logo, maar bij de mensen. In co-creatieve sessies ontwikkelden we een heldere purpose, missie en visie als fundament voor een nieuwe merkarchitectuur, en vertaalden kernwaarden naar concreet gedrag. Precies de uitdaging die ook speelt bij focusklinieken: hoe zorg je dat twee entiteiten met een verschillende cultuur toch vanuit hetzelfde hart kloppen? Toen er een decennium later opnieuw een fusie speelde - met Woerden - wist St. Antonius ons opnieuw te vinden.

Bernhoven: een nieuw ziekenhuis, een nieuw hart

Bernhoven stond voor de uitdaging om het gevoel van een frisse start te vertalen naar de hartslag van de organisatie. Via het BR-ND Insider-platform en energieke co-creatiesessies deelden honderden collega's hun verhalen. Die werden de basis voor een authentiek merkverhaal dat van binnenuit gedragen werd. Het bewijs dat een merkstrategie alleen landt als de mensen op de werkvloer zich erin herkennen - dezelfde les die geldt voor elke focuskliniek die een eigen identiteit zoekt.

Santeon: samen sterker, samen zichtbaarder

Santeon - het netwerk van zeven topklinische ziekenhuizen - had behoefte aan een heldere groepsstrategie. BR-ND People ondersteunde met het ontwikkelen van die nieuwe corporate strategie, aangevuld met visuele middelen die de gezamenlijke ambitie tastbaar maakten. Een klassieker in merkarchitectuur: hoe laat je zelfstandige merken samenwerken zonder hun eigenheid te verliezen?

mProve: zeven ziekenhuizen, één verhaal

BR-ND People ontwikkelde samen met het merkteam en honderden ambassadeurs een nieuw corporate merkverhaal en een vernieuwde merkexpressie. Het resultaat: een verhaal dat medewerkers trots maakt, externe partners overtuigt en laat zien dat mProve meer is dan de som der delen. De parallel met het focused factory-model is helder: ook hier gaat het om de vraag hoe je een portfolio van gespecialiseerde eenheden verbindt onder één geloofwaardig verhaal.

Bronnen

• Ministerie van VWS (2022). Integraal Zorgakkoord: samen werken aan gezonde zorg. Den Haag.
• NHS England (2023). Elective surgical hubs: one year on. Operational data review.
• Skinner, W. (1974). The Focused Factory. Harvard Business Review, 52(3), 113-121.
• Bredenhoff, E., et al. (2010). Understanding of the concept of focused factories in healthcare. BMC Health Services Research, 10, 90.

Geschreven door: Alexander Koene