Ziekenhuizen worden merken. Nou en?

Het ziekenhuis zoals we dat in Nederland kennen, verandert. Niet stiekem, maar zichtbaar en snel. Planbare zorg - denk aan een knieoperatie, een staaroperatie of een heupvervanging - verdwijnt steeds vaker uit de drukke gangen van het algemene ziekenhuis en krijgt een eigen plek. In speciale focusklinieken en zorgstraten, waar rust, ritme en focus centraal staan.

Die verschuiving is geen toevalligheid. Ze is het antwoord op groeiende wachtlijsten, toenemende concurrentie van commerciële klinieken en de harde realiteit dat je een geplande knieoperatie nu eenmaal niet kunt plannen naast een onverwachte spoedopname. Het Integraal Zorgakkoord (IZA) duwt ziekenhuizen bovendien in de richting van slimmere, efficiëntere zorg. En dat vraagt om keuzes - in organisatievorm, maar ook in positionering en merkstrategie.

Want als een ziekenhuis een eigen kliniek lanceert, wie is dat dan? Hoe communiceer je efficiëntie zonder kil over te komen? En wanneer kies je voor een submerk in plaats van je moedermerk? Dit stuk verkent hoe ziekenhuizen in Nederland en daarbuiten die vraagstukken aanpakken, welke merkmodellen werken en wat de valkuilen zijn.

Deze vragen zijn niet theoretisch voor ons. BR-ND People heeft de afgelopen jaren merk- en cultuurvraagstukken opgelost bij een reeks toonaangevende zorgorganisaties, waaronder St. Antonius Ziekenhuis, OLVG, Bernhoven, Santeon en mProve. Die ervaring kleurt wat we hier delen - met praktijkinzicht in wat werkt, wat wringt en waar de echte kansen liggen.

De verschuiving in context

Ziekenhuizen staan al jaren onder druk. Wachtlijsten groeien, de bevolking vergrijst en patiënten verwachten steeds meer. Tegelijkertijd veranderen de spelregels. Commerciële klinieken - zogeheten Zelfstandige Behandel Centra (ZBC's) - pakken planbare ingrepen slim op: ze zijn klein, snel en gefocust. Geen spoedopnames die de planning in de war gooien. Alleen planbare zorg, voor patiënten die niet willen wachten.

Ziekenhuizen moeten reageren. Het Integraal Zorgakkoord (IZA) - het nationale raamwerk dat de zorg betaalbaar en toegankelijk moet houden - duwt ze richting slimmere, efficiëntere werkwijzen. Dat vraagt niet alleen om organisatorische aanpassingen, maar ook om heldere keuzes in positionering en merk: wie wil je zijn, en hoe laat je dat zien?

Van one-stop-shop naar zorgportfolio

Het traditionele algemene ziekenhuis is lang gezien als een "one-stop-shop" voor alle medische behoeften, variërend van kleine fracturen tot complexe neurochirurgie en traumazorg. Dit model staat echter onder grote druk door stijgende patiëntenvolumes, een vergrijzende bevolking en toenemende klinische complexiteit. Een van de meest zichtbare gevolgen is de groei van wachttijden voor electieve behandelingen, aangezien spoedopnames vaak de geplande chirurgische schema's verstoren.

Als reactie hierop hebben zorgmanagers principes uit de wereld van productie en logistiek toegepast op de zorgverlening. De gedachte is eenvoudig: als je één type ingreep steeds opnieuw doet, met een vast team, een vaste ruimte en een vaste werkwijze, word je er steeds beter en sneller in. Door planbare zorg fysiek en organisatorisch te scheiden van spoedzorg ontstaat een omgeving waar alles voorspelbaar is - zonder dat een acute situatie de planning van de dag verstoort.

Het 'focused factory'-kader

De term 'focused factory' klinkt misschien koel en industrieel. En dat is ook precies de bedoeling. Het idee, afkomstig uit de productiewereld, is dat focus leidt tot betere prestaties. Een kliniek die uitsluitend staaroperaties uitvoert, doet dat beter, sneller en goedkoper dan een ziekenhuis dat alles doet. Niet omdat de chirurgen beter zijn, maar omdat het systeem eromheen geoptimaliseerd is voor precies die ene ingreep.

In de medische wereld vertaalt dit zich naar vaste zorgpaden, gespecialiseerde apparatuur en teams die dag in, dag uit dezelfde handelingen uitvoeren - met alle voordelen van dien.

Het Oogziekenhuis Rotterdam en het Coxa Ziekenhuis in Finland gelden als toonaangevende voorbeelden van dit model: volledig ingericht op één type zorg, met uitstekende resultaten op kwaliteit én kosten.

Merkmodellen in de praktijk

Als een ziekenhuis besluit planbare zorg apart te zetten, rijst al snel een fundamentele vraag: wie ben je dan eigenlijk? Ga je door onder de naam van het moederziekenhuis, of geef je de nieuwe eenheid een eigen gezicht? Beide keuzes hebben voor- en nadelen. En de antwoorden verschillen sterk per land en per type zorgorganisatie.

De VS: submerk als concurrentiestrategie

In de VS is electieve zorg grotendeels verplaatst naar Ambulatory Surgery Centers (ASC's), die een kosteneffectief alternatief bieden voor ziekenhuisgebaseerde chirurgie. Veel Amerikaanse ziekenhuizen zijn joint ventures aangegaan met commerciële partners om deze centra te lanceren, waarbij vaak een submerk-strategie wordt ingezet om te concurreren met zelfstandige klinieken.

Een prominent voorbeeld is de samenwerking tussen Baptist Health en Compass Surgical Partners, die hun netwerk branden als Horizon Surgery Center. Dit submerk stelt het ziekenhuissysteem in staat om de volledige markt te vangen door patiënten aan te trekken die anders naar een commerciële kliniek zouden gaan, terwijl ze toch worden ondersteund door het vertrouwde moedermerk.

Nederland: focusklinieken en zorgstraten

In Nederland heeft de opkomst van commerciële ZBC's ziekenhuizen gedwongen hun positionering voor electieve zorg te heroverwegen. Dit gebeurt vaak door de creatie van "zorgstraten" om patiëntstromen te scheiden.

1. Het dochteronderneming-merk

OLVG hanteert een autonome merkstrategie via haar 100% dochteronderneming, Medisch Centrum Jan van Goyen.

• Positionering: Gericht op patiënten die snelle toegang en een "boutique"-omgeving zoeken. "De snelheid van een zelfstandig behandelcentrum, de medische kwaliteit van moederorganisatie OLVG."
• Merkverbinding: Behoudt een geheel eigen merkidentiteit maar maakt gebruik van OLVG-specialisten om de klinische autoriteit te waarborgen.

2. De gespecialiseerde joint venture

Een uniek model is het Reinier Haga Orthopedisch Centrum, een samenwerking tussen Reinier de Graaf, HagaZiekenhuis en LangeLand Ziekenhuis.

• Branding: Gepositioneerd als de grootste orthopedische kliniek van Nederland met een hotel-achtig ontwerp om herstel te bevorderen.
• Operationele focus: Een procedure-gebaseerde factory waar specialisten in een hoog-gestandaardiseerd ritme werken.

3. De toegewijde interne kliniek

• Helene Schweitzer kliniek (Albert Schweitzer Ziekenhuis): Planbare zorg is fysiek gescheiden van acute zorg om de doorvoer te verhogen (bijv. 25% meer knieoperaties per dag).
• Diak Clinic (Diakonessenhuis): Gelanceerd om de "spagaat" tussen 24/7 spoedzorg en de vraag naar korte wachttijden voor planbare zorg op te lossen.

Lessen uit de praktijk

Efficiëntiewinst is reëel

De resultaten liegen er niet om. Nieuwe gespecialiseerde hubs in Engeland zagen in hun eerste jaar een stijging van bijna 22% in het aantal planbare ingrepen. Focus werkt.

Spreek over zorg, niet over fabrieken

Een belangrijke les: gebruik nooit het woord 'fabriek' richting patiënten. Wat intern een efficiëntiemodel is, moet extern vertaald worden naar wat de patiënt écht ervaart: rust, aandacht, voorspelbaarheid. Toonaangevende centra positioneren de voordelen van de focus (je weet precies wat je kunt verwachten, je bent snel geholpen) zonder de koele taal van het bedrijfsleven te gebruiken.

De valkuil van 'alleen de makkelijke gevallen'

Commerciële klinieken krijgen soms de kritiek dat ze alleen de eenvoudigste patiënten behandelen - de zogenoemde 'cherry-picking'. Geïntegreerde units binnen een ziekenhuis hebben hier minder last van: ze combineren de focus van een kliniek met de veiligheid van een volledig ziekenhuis in de buurt. Dat geeft patiënten én verwijzers meer vertrouwen.

Conclusie: ziekenhuizen als zorgportfolio

Ziekenhuizen zijn niet meer de vanzelfsprekende plek voor alle zorg. Ze worden steeds vaker het moedermerk binnen een portfolio van gespecialiseerde klinieken en centra - elk met een eigen gezicht, een eigen belofte en een eigen ritme.

De structuur verandert. Maar de kern blijft menselijk: wie zijn wij, wat beloven we, en hoe maken we dat waar - elke dag, voor elke patiënt?

Dat is precies de vraag waaraan ziekenhuis organisaties als St. Antonius, OLVG, NWZ, Bernhoven, Santeon en mProve werken. En het is de vraag die wij graag helpen beantwoorden. Niet met een nieuw logo. Maar met een verhaal dat van binnenuit klopt.

Bijlage: wat we zelf hebben ervaren bij zorgorganisaties

De vraagstukken in dit artikel zijn voor ons geen theorie. BR-ND People heeft de afgelopen jaren samengewerkt met een aantal van de organisaties die in dit stuk voorbijkomen. Hier zijn vier voorbeelden van wat we tegenkwamen en wat we samen oplosten.

St. Antonius Ziekenhuis: van twee culturen naar één kloppend hart

Toen St. Antonius Ziekenhuis fuseerde met Mesos Medisch Centrum, was het op papier een logistieke stap. Maar in de gangen, de teams en de dagelijkse routines leefden twee verschillende ritmes. De echte uitdaging was menselijk: hoe bouw je van binnenuit één kloppend hart?

We begonnen niet met een nieuw logo, maar bij de mensen. In co-creatieve sessies haalden we op wat er al werkte, waar het botste en wat mensen wilden behouden. Samen ontwikkelden we een heldere purpose, missie en visie als fundament voor een nieuwe merkarchitectuur, en we vertaalden kernwaarden naar concreet gedrag. Toen er een decennium later opnieuw een fusie speelde, ditmaal met Woerden, wist St. Antonius ons opnieuw te vinden. Dat zegt genoeg.

Bernhoven: een nieuw ziekenhuis, een nieuw hart

Bernhoven stond voor de uitdaging om het gevoel van een frisse start te vangen en te vertalen naar de hartslag van de organisatie. Het merk van een ziekenhuis wordt niet verzonnen; het wordt gevonden in de mensen die er elke dag werken.

Via het BR-ND Insider-platform en energieke co-creatiesessies deelden honderden collega's hun verhalen en hoop voor het nieuwe ziekenhuis. Die verhalen werden de basis voor een authentiek merkverhaal dat van binnenuit gedragen werd.

Santeon: samen sterker, samen zichtbaarder

Santeon - het netwerk van zeven topklinische ziekenhuizen - kreeg bij de oprichting een krachtig fundament van samenwerking en vertrouwen, maar had behoefte aan een heldere groepsstrategie voor de jaren vooruit. BR-ND People ondersteunde Santeon met het ontwikkelen van die nieuwe corporate strategie, aangevuld met visuele middelen zoals iconen en infographics die de gezamenlijke ambitie tastbaar maakten.

mProve: zeven ziekenhuizen, één verhaal

De samenwerking van zeven opleidingsziekenhuizen onder mProve toont de kracht van een gedeeld doel in de zorg. Maar hoe communiceer je die kracht naar 35.000 medewerkers én naar de buitenwereld?

BR-ND People ontwikkelde samen met het merkteam en honderden ambassadeurs een nieuw corporate merkverhaal en zorgde voor een vernieuwde merkexpressie. Het resultaat: een verhaal dat medewerkers trots maakt, externe partners overtuigt en laat zien dat mProve meer is dan de som der delen.