Artikel: De oermens is geen kantoortijger

De oermens is geen kantoortijger

Je brein is af. Niet sinds gisteren, maar al zo'n honderdduizend jaar, gevormd op een vlakte waar je stam je enige zorgverzekering was. Datzelfde brein zetten we vandaag achter een bureau vol kwartaaldoelen, in een matrixstructuur, naast een Slack-kanaal dat nooit zijn mond houdt. Daar wringt het. En precies daar begint elke mensgerichte organisatie: eentje die de menselijke natuur serieus neemt, want zonder dat komt floreren nooit van de grond.

De vraag is dus niet hoe je mensen in een fraai waardenkader perst. De vraag staat op zijn kop: hoe zit de menselijke natuur in elkaar, en welk gedrag rolt daaruit op de werkvloer? De scherpste bril die we daarvoor hebben, is de evolutietheorie. Loop even mee, stap voor stap door de theorie, en daarna duiken we de praktijk in.

Waarom oud gedrag blijft plakken

Variatie, erfelijkheid, selectie. Drie woorden die verklaren waarom sommige trekjes bleven hangen. Wat ooit hielp bij overleven, samenwerken of nakomelingen grootbrengen, kreeg een streepje voor bij het doorgeven. Zo sleten er neigingen in: gevoelig voor status, happig op erbij horen, vlot in het smeden van bondgenootschappen, kopschuw voor risico en met een vooruitziende neus voor sociaal gevaar.

Handig, op de savanne. Onhandig, op kantoor of in de fabriek. Want diezelfde neigingen draaien nu in een decor waarvoor ze nooit zijn gebouwd. Dat heet een mismatch: oud gereedschap in een nieuw huis. Statusgevechten, kantoorpolitiek, koudwatervrees voor verandering zijn logisch gedrag, alleen op de verkeerde plek.

Emoties doen het werk

Lang gold de ideale medewerker als een rekenmachine: rationeel, winst maximaliserend, met emotie als ruis op de lijn. Dat beeld ligt aan diggelen. We doen niet 'irrationeel' uit zwakte; dat gedrag wordt juist glashelder zodra je weet welk voordeel het ooit opleverde. Dankbaarheid smeert de samenwerking. Boosheid stuurt een rekening naar wie misbruik maakt van andermans goedheid. Emoties doen, kortom, het echte werk: tussen collega's, in teams en in de vergaderzaal.

De cijfers maken het hard. Vrijwel elke psychologische eigenschap is deels erfelijk: ruwweg de helft aanleg, de rest ervaring en wat het leven je toewerpt (Willoughby, 2023). Deels vastgelegd dus, en lang niet helemaal. Bovendien kan cultuur de biologie sturen, niet enkel andersom. We begonnen koemelk te drinken en kregen er prompt de genen bij om die op latere leeftijd te verteren. Iets vergelijkbaars hangt nu in de lucht: hoge huizenprijzen blijken samen te gaan met een kleinere kans op een kind (CBS/NIDI, 2025). Woningnood is geen oerkracht, en toch stuurt ze ons voortplantingsgedrag.

Let op, hier ligt een valkuil. Dat een neiging een biologische basis heeft, bewijst nog niets over het verhaal dat we erbij verzinnen.

Sprookjes in een witte jas

Verzinsels die zich verkleden als wetenschap. Rudyard Kipling bedacht ooit hoe de kameel aan zijn bult kwam: als straf voor luiheid. Charmant, en volstrekte onzin. Bioloog Stephen Jay Gould doopte zulke verklaringen just-so stories: gedrag waaraan je achteraf een evolutionair nut toedicht, zonder een spoor van bewijs. Een verhaal dat lekker logisch klinkt, is daarmee nog niet waar.

Vier verzinsels die je beter met een opgetrokken wenkbrauw leest:

• 'Start with why' werkt, want zo zit je brein in elkaar. Simon Sinek hangt zijn gouden cirkel op aan drie breinlagen: reptiel, limbisch systeem, neocortex. Mooi praatje, achterhaalde anatomie; dat drielagenmodel geldt inmiddels als mythe, omdat denken en voelen juist innig verstrengeld zijn (Steffen, 2022). Begin gerust bij je waarom, alleen niet omdat er een hagedis in je hoofd zit.
• We werken het best in mini-teams, net als vroeger. Of die oergroepjes echt zo klein waren, is hoogst omstreden. En bij ingewikkelde klussen beginnen de voordelen van samenwerken pas te tellen vanaf een mens of zestien. Klein is niet vanzelf fijn.
• Je kunt maar 150 relaties aan. Het roemruchte getal van Dunbar kreeg flink tegengas; ander onderzoek telt netwerken van honderden tot duizenden mensen. Dat je er maar een handvol warm houdt, komt vermoedelijk gewoon doordat een dag op 24 uur blijft steken.
• Goede leiders worden nagedaan, en zo stijgt iedereen mee. Dat capabele leiders beter werken dan dwingende, klopt. Maar de verklaring eronder bleek zelf een sprookje, totdat er een betere kwam die draait om het ondersteunen van menselijke behoeften.

De les is simpel: blijf toetsen. Een sprookje kan uitgroeien tot serieuze theorie, mits je het lef hebt om het te checken.

De mismatch die het meeste pijn doet

Steekt er één thema bovenuit, dan is het status. Ooit was status de directe beloning voor een zichtbare, waardevolle bijdrage aan de groep. Die koppeling port ons nog altijd om onze beste, meest behulpzame kant te laten zien.

Op de moderne werkvloer is dat koord doorgeknipt. Inspanning, bijdrage en beloning (promotie, erkenning, toegang tot middelen) hangen er vaak troebel of ronduit oneerlijk bij. Wordt de drang naar status geblokkeerd of als onrecht ervaren, dan volgen frustratie, stress en het knagende gevoel dat het spel doorgestoken kaart is.

Twee dingen gooien olie op het vuur. Wie laag scoort op integriteit, jaagt status doorgaans het hardst na, en op de minst frisse manier; precies het type dat je liever niet binnenhaalt. Screenen kan, al is het slimmer om de voedingsbodem weg te nemen: geen exorbitante bonussen, salarisravijnen of privileges die de afstand vergroten. En zodra de basisbehoeften aan autonomie, verbondenheid en rechtvaardigheid in het nauw komen, gaan mensen status najagen als overlevingsreflex, wat diezelfde behoeften alleen maar dieper de grond in trapt.

En daar zit precies de sleutel: status is geen statische behoefte op zich, maar een variabel gevolg. Staan autonomie, verbondenheid en rechtvaardigheid overeind, dan zakt de jacht op status vanzelf; ontbreken ze, dan laait die op. Verschil in positie of salaris is geen probleem, zolang aan twee voorwaarden is voldaan: de positie hangt aan echte competentie, en de hiërarchie laat de gelijkwaardigheid van mensen heel.

Vier bevindingen die wél standhouden

Tegenover die sprookjes staat een handjevol bevindingen die wél kloppen, en die je wenkbrauw juist de andere kant op laten schieten. Vier keer 'dat meen je niet', en alle vier bruikbaar als gereedschap:

• Een uitzicht geneest sneller dan een pil. Patiënten met zicht op een paar bomen lagen korter in het ziekenhuis en grepen minder vaak naar zware pijnstillers dan hun lotgenoten die tegen een bakstenen muur aankeken (Ulrich, 1984). Geen medicijn, geen factuur, gewoon een raam. Bedenk dat eens voor je het mooiste uitzicht reserveert voor de vergaderzaal die toch altijd leegstaat.
• Eén tel in de maat, en het delen begint vanzelf. Laat mensen even synchroon bewegen en ze werken daarna gretiger samen, tot het opofferen van eigenbelang aan toe, ook als ze er geen grein vrolijker van worden (Wiltermuth & Heath, 2009). Marcheren, samen zingen, gelijk roeien: het oogt als folklore, maar het is sociale lijm in een feestmuts. Dat 'flauwe' opwarmrondje is stiekem het serieuste agendapunt.
• Buitenspel staan doet letterlijk au. Geef iemand in een onschuldig digitaal balspel een paar keer niet de bal, en precies het hersengebied van een gestoten teen springt aan (Eisenberger, Lieberman & Williams, 2003). 'Even buiten de cc gehouden' is dus geen aanstellerij; je brein boekt het weg als een blauwe plek. Iedereen meenemen is daarmee minder een kwestie van etiquette dan van EHBO.
• Het slimste hoofd bouwt nog geen slim team. De intelligentie van een groep laat zich nauwelijks voorspellen uit het hoogste of gemiddelde IQ, maar wél uit sociale fijngevoeligheid, eerlijk verdeelde spreektijd en het aandeel vrouwen (Woolley e.a., 2010). Oftewel: het genie dat iedereen overstemt, sleept de boel omlaag. Werf dus liever een kamer vol goede luisteraars dan één briljante solist.

Zo ontwerp je een mensgerichte organisatie

Waarom dit alles? Omdat elk experiment zonder theorie verzandt in spaghetti tegen de muur gooien en hopen dat er iets blijft kleven. Evolutie vertelt je waárom iets plakt, en onder welke voorwaarden. Daarmee kies je veel gerichter wat je test.

Twee nuances, zodat we niet zelf een sprookje gaan schrijven. In conflict kiezen mensen juist wél vaker voor een dominante leider, maar strikt strategisch: ze willen die strijdlust naar buiten gericht zien, en vrezen precies diezelfde dominantie zodra die zich tegen de eigen groep keert (Petersen & Laustsen, 2020). En samenhang en vertrouwen draaien niet om een magisch getal; ze staan of vallen met de kwaliteit van relaties en cultuur.

Wat overeind blijft, is verrassend aards: we taxeren elkaar best accuraat zodra we elkaars werk gewoon kunnen zien, wat verklaart waarom een echte proeve van bekwaamheid nog altijd meer zegt dan het zoveelste sollicitatiegesprek.

En precies hier slaan we de brug naar onze eigen methode. Waar evolutie de universele drivers achter menselijk gedrag blootlegt, maakt 23plusone ze zichtbaar: een visuele set gevalideerde kaarten van universele waarden die je niet hoeft uit te leggen, omdat je ze meteen voelt. Dat is geen toeval, want beslissingen vallen eerst in het snelle, intuïtieve gevoelsbrein en pas daarna in de ratio (Kahneman, 2011).

Juist doordat de methode via beeld dat gevoelsbrein direct aanspreekt, zet ze mensen aan tot hun natuurlijke gedrag, in plaats van ertegenin te roeien. Ze reikt de knoppen aan waar de menselijke natuur toch al op reageert, zonder een waardenlijstje van bovenaf. Zo wordt die evolutionaire bril een ontwerptekening: je bouwt de organisatie rond wat mensen sowieso al drijft, en floreren wordt een stuk minder toevallig.

De slotsom is nuchter en hoopvol tegelijk. Het evolutionaire perspectief draait sterk om overleven, stress en bescherming; het wijst je feilloos de valkuilen aan. Maar een organisatie naar de menselijke natuur neemt geen genoegen met overleven. Die mikt op floreren. De oermens kent de gevaren van het pad. De richting kies je zelf.

Vragen die je zou kunnen stellen

Wat is een mensgerichte organisatie?

Een mensgerichte organisatie is een organisatie die haar structuur, cultuur en beslissingen bouwt rond hoe mensen van nature werken, in plaats van mensen te persen in systemen die daar haaks op staan. Ze houdt autonomie, verbondenheid en rechtvaardigheid overeind en koppelt status aan echte bijdrage.

Wat is een just-so story?

Een just-so story is een evolutionaire verklaring die achteraf logisch klinkt, maar nergens op bewijs rust. De term komt van bioloog Stephen Jay Gould. Een verhaal dat klinkt als een uitgemaakte zaak, is daarmee nog niet waar.

Werkt 'Start with why' omdat je brein uit drie lagen bestaat?

Nee. Simon Sineks model leunt op het idee van een reptielen-, limbisch en neocortex-brein, en dat drielagenmodel geldt inmiddels als achterhaald (Steffen, 2022). Beginnen bij je waarom kan nuttig zijn, alleen niet om die anatomische reden.

Klopt het dat je maximaal 150 relaties kunt onderhouden?

Het getal van Dunbar (150) is omstreden; vervolgonderzoek vindt netwerken van honderden tot duizenden mensen (Lindenfors, 2021). Dat je er maar een handvol echt warm houdt, komt eerder door tijdgebrek dan door een harde bovengrens.

Zijn kleine teams altijd beter?

Niet automatisch. Bij complexe taken beginnen de voordelen van samenwerken pas te tellen vanaf ongeveer zestien mensen (Mao, 2016). De ideale teamgrootte hangt af van de taak, niet van een oerinstinct.

Wat is de 23plusone-methode?

23plusone is een wetenschappelijk gevalideerde, visuele methode van BR-ND People met 24 universele drijfveren. Ze maakt zichtbaar wat mensen, teams en merken beweegt en spreekt via beeld het intuïtieve gevoelsbrein direct aan.

Hoe bouw je een mensgerichte organisatie?

Een mensgerichte organisatie vertrekt vanuit de vraag welk gedrag uit de menselijke natuur voortkomt. Houd autonomie, verbondenheid en rechtvaardigheid overeind, koppel status aan echte competentie, en blijf je aannames toetsen in plaats van ze voor waar aan te nemen.

Over de auteur

Alexander Koene is mede-oprichter van BR-ND People en mede-bedenker van de 23plusone-methode voor emotionele drijfveren. Hij adviseert organisaties over strategie waarin merk en cultuur samenkomen, en publiceert over de menselijke natuur op het werk. Verbind via LinkedIn.

Bronnen

• Barrett (2007) - The experience of emotion. Annual Review of Psychology.
• Bradshaw (2023) - Causes, costs, and caveats: goal contents theory. In: The Oxford Handbook of Self-Determination Theory.
• CBS/NIDI (2025) - Huurders in dure regio's krijgen minder vaak kinderen.
• Dunbar (1992) - Neocortex size as a constraint on group size in primates. Journal of Human Evolution.
• Eisenberger, Lieberman & Williams (2003) - Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science.
• Garfield (2019) - The evolutionary anthropology of political leadership. The Leadership Quarterly.
• Kahneman (2011) - Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Petersen & Laustsen (2020) - Dominant leaders and the political psychology of followership. Current Opinion in Psychology.
• Lindenfors (2021) - 'Dunbar's number' deconstructed. Biology Letters.
• Mao (2016) - An experimental study of team size and performance on a complex task. PLOS ONE.
• McCarty (1997) - Eliciting representative samples of personal networks. Social Networks.
• Panksepp (1998) - Affective Neuroscience: The Foundations of Human and Animal Emotions. Oxford University Press.
• Price & Van Vugt (2014) - The evolution of leader-follower reciprocity: the theory of service-for-prestige. Frontiers in Human Neuroscience.
• Steffen (2022) - The brain is adaptive not triune: how the brain responds to threat, challenge, and change. Frontiers in Psychiatry.
• Trivers (1971) - The evolution of reciprocal altruism. The Quarterly Review of Biology.
• Ulrich (1984) - View through a window may influence recovery from surgery. Science.
• Van Vugt, Vespi & Colarelli (2024) - Evolutionary Industrial and Organizational Psychology. APA Handbook.
• Willoughby, Polderman & Boutwell (2023) - Behavioural genetics methods. Nature Reviews Methods Primers.
• Wiltermuth & Heath (2009) - Synchrony and cooperation. Psychological Science.
• Woolley e.a. (2010) - Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science.