Beyond Purpose 2.0

Leestijd: ~13 min

De grote purpose shake-up, editie 2026

Door Kim Cramer PhD en Alexander Koene

In 2020 was purpose het modewoord van de boardroom. In 2026 is het een audit-eis.

Tussen die twee zinnen leeft het hele verhaal. Vijf jaar geleden vroegen we ons hardop af hoe je betekenis groter maakt dan een seizoenscampagne. Inmiddels heeft de wetgever die vraag voor ons beantwoord. CSRD is geen suggestie. Klimaatschade is geen scenario. Talent dat blijft zonder zin is geen aanname meer.

Welkom bij Beyond Purpose 2.0. Niet als update, je kunt het meer zen als afrekening.

I. De roep om purpose: van boardroom naar wetboek

In 2020 kwam de vraag van CEO's, medewerkers en consumenten. In 2026 schreef de wetgever 'm op. Geen mening meer; een meetlat.

Van winst naar waarde

De shareholder first-doctrine is geen natuurwet. Het is een keuze, gemaakt door Milton Friedman in een NYT-essay van 1970, en daarna decennia volgehouden alsof economie geen mensenwerk was. Inmiddels hebben Nobelprijswinnaar Oliver Hart (Harvard) en Luigi Zingales (Chicago Booth) het fundament onder die doctrine zelf weggehaald: zelfs vanuit puur aandeelhoudersbelang is winstmaximalisatie zonder oog voor maatschappelijke kosten suboptimaal. Colin Mayer (Saïd Business School, Oxford) werkte dat denken in Prosperity (2018) uit; Rebecca Henderson (Harvard Business School) volgde in Reimagining Capitalism in a World on Fire (2020). Wie nu nog volhoudt dat winstmaximalisatie de enige plicht van een onderneming is, doet alsof Larry Fink van BlackRock geen jaarbrief heeft geschreven (2018, en daarna nog vijf).

Even terug in de tijd.

Purpose is niet uitgevonden in een TED-talk. In de negentiende eeuw bouwden bedrijven al fabrieksdorpen, scholen en pensioenkassen, deels uit eigenbelang en deels omdat het hoorde. Pas met de opkomst van het neoliberalisme in de jaren zeventig werd pure winstmaximalisatie de standaardgedachte. Wat we nu zien is geen modegril; het is een correctie op een tijdelijk experiment.

Winst is brandstof, geen bestemming.

De academische definitie is kort: een organisatie lost problemen op voor mens en planeet, op een manier die commercieel houdbaar is. Winst hoort erbij. Zonder winst geen uithoudingsvermogen, en zonder uithoudingsvermogen geen impact die voorbij kwartaal vijf reikt.

Purpose is nu business

De business case is inmiddels stevig genoeg om saai te zijn. Beschouw dat als een compliment.

II. De purpose-paradox: waar het écht schuurt

Aspiratie en governance moeten dezelfde kant op wijzen. Anders valt het masker. En precies dáár valt het meestal.

Het ongemak van topbeloning

Sinds de jaren tachtig zijn extreme salarissen en bonussen het standaardrepertoire van de aandeelhouderslogica geworden. Dat is geen marginale governance-discussie meer. Het is een ethisch mijnenveld waar de top profiteert en de rest betaalt.

• Het loonverschil. Tussen 1978 en 2021 steeg de beloning van CEO's met 1.460%, terwijl de doorsnee werknemer er 18% bij kreeg (Economic Policy Institute, 2022).
• De prijs van inauthenticiteit. Stakeholder-praat met een aandeelhouder-only beloningsmodel komt niet over als principe. Het komt over als toneel.
• De effectiviteitsmythe. Onderzoek laat keer op keer zien dat extreme prikkels in de top niet automatisch leiden tot betere prestaties of ethischer gedrag (Pepper & Gore, 2015, Journal of Management). Harvard-rechtsgeleerden Lucian Bebchuk en Roberto Tallarita noemen de stakeholder-belofte daarom illusoir zolang beloningsstructuren niet meebewegen.

Wie purpose serieus neemt, kan dit niet als voetnoot afdoen. Een stakeholder-verhaal op een aandeelhouder-only motor is fysisch onmogelijk. Purpose vraagt om herontwerp van governance; niet als bijlage, maar als motorblok.

Purpose-washing, woke-washing en de tegenwind van 2026

De verleiding om purpose als laklaag te gebruiken is groot. Dat is purpose-washing: het claimen zonder het doen.

Woke-washing is een scherpere variant: corporate-extractie van waarde uit de strijd om erkenning van historisch onderdrukte groepen, terwijl de eigen keten of cultuur ondertussen het tegenovergestelde laat zien.

De terugslag (update 2026).

Sinds 2023 is er een politiek aangejaagde anti-ESG- en anti-woke-tegenbeweging, vooral in de Verenigde Staten. Bedrijven die zich publiek uitspreken krijgen boycots en bestuurlijk gedoe. Het voorspelbare gevolg: leiders worden minder vocaal. Niet omdat ze intern stoppen, maar omdat ze publiek liever zwijgen tot het werk staat. De shake-up is precies dat: minder vlag, meer fundament.

De financiële boete.

Organisaties die purpose misbruiken, presteren op de lange termijn onder. Inauthenticiteit is duur.

III. De wetgever grijpt in: purpose wordt verplicht

Wat eerst een academisch debat was, is nu een audit. Wetgeving zet de ondergrens; cultuur bepaalt wat erbovenop gebeurt.

De verschuiving die je nu moet maken is helder:

• Van compliance: vinkje zetten en doorlopen.
• Naar adherence: purpose ingebouwd in keuzes, systemen en gedrag.

Een juridisch kader alleen is te bot voor echte ethiek. De geschiedenis is bezaaid met schandalen die formeel binnen de regels bleven en moreel onhoudbaar waren.

CSRD: het kantelpunt van 2025

De Europese Corporate Sustainability Reporting Directive, gefaseerd in vanaf 2024, is de grootste verschuiving sinds 2020. CSRD duwt purpose het fundament van organisaties in; ja, ook bij de organisaties die het idee maar niks vinden.

• Dubbele materialiteit. Rapporteer over je impact op de samenleving, en over hoe maatschappelijke kwesties je financiële prestaties beïnvloeden. Niet één van de twee. Beide.
• Externe audit. Duurzaamheidsrapporten worden geverifieerd. Greenwashing is geen reputatieprobleem meer; het is een juridisch en financieel risico.

Inauthentieke purpose wordt simpelweg te duur. En dat, hoe paradoxaal ook, is bevrijdend. Het einde van het toneel is het begin van het werk.

IV. Purpose in de praktijk: 7 lessen, 2026-update

In 2020 deelden we zeven lessen. In 2026 zijn het geen best practices meer; het zijn toelatingseisen. De auditor leest mee. Doel: van beperkt (purpose als communicatielaag) naar volledig (de hele organisatie levert bewijs). Van verhaal naar gedrag.

1. Verken, maar rol niet uit. Begin in de top, en zet purpose niet in steen. Nodig mensen uit om mee te bouwen, en accepteer dat de eerste versie niet de laatste is.
2. Inventariseer collectief. Haal zoveel mogelijk stemmen binnen. Mijd schijnharmonie. Gebruik bijvoorbeeld de SDG's als gedeelde taal om thema's bespreekbaar te maken.
3. Laat rijpen. Purpose ontwikkelen in weken is alsof je een boom snel even laat groeien voor de fotoshoot. Maanden, geen weken. Soms langer.
4. Visualiseer. Tekst alleen is te dun. Beelden, video en fysieke ruimte maken purpose voelbaar. Een slide met bullets telt niet.
5. Valideer intern én extern. Toets bij medewerkers, klanten, partners en investeerders. Een purpose die alleen intern klopt, sneuvelt extern.
6. Activeer leiderschap. Het echte werk begint na de formulering. Voorbeeldgedrag in de top is de snelste route naar geloofwaardigheid; en de duurste om over te slaan.
7. Adverteer nog niet (de harde 2026-update). Marcom wil naar buiten. Houd 'm tegen tot de kernprocessen zijn aangepast. In het CSRD-tijdperk geldt: zeg het pas wanneer een auditor het kan verifiëren.

V. Conclusie: doen, niet roepen

De roep om een nieuwe economie laat zich niet wegstemmen. Organisaties met een heldere purpose worden de norm. De vraag is niet of je meedoet. De vraag is hoe diep je wilt graven.

Niet door problemen aan te wijzen, maar door het werk te doen: keuzes maken, conflicten aangaan, systemen die niet meer voor mensen werken op orde brengen. Dáár opent de creatieve ruimte. Daar wordt betekenis weer geloofwaardig.

Wat leiderschap nu vraagt:

• Minder controle, meer ruimte voor ambiguïteit.
• Minder zekerheid, meer luisteren naar de werkvloer.
• Minder vlag, meer fundament.

Want purpose is niet van de directie. Purpose is van iedereen die 't werk draagt.

Vertrouwen, toewijding en creativiteit houden mensen aan boord. De vraag is niet meer of purpose op de agenda komt; de vraag is welke beslissing van morgen 'm onderbouwt.

Bijgewerkt: april 2026

Bronnen

• Bebchuk, L. & Tallarita, R. (2020). The Illusory Promise of Stakeholder Governance. Cornell Law Review, 106, 91-178. Harvard Law School.
• Cassar, L. & Meier, S. (2018). Nonmonetary Incentives and the Implications of Work as a Source of Meaning. Journal of Economic Perspectives, 32(3), 215-238. Columbia Business School.
• Eccles, R. G., Ioannou, I. & Serafeim, G. (2014). The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. Management Science, 60(11), 2835-2857. Harvard Business School / London Business School.
• Economic Policy Institute (2022). CEO pay has skyrocketed 1,460% since 1978.
• Edmans, A. (2011). Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices. Journal of Financial Economics, 101(3), 621-640. London Business School.
• European Commission (2022). Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD).
• Friedman, M. (1970). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. New York Times Magazine, 13 september.
• Gartenberg, C., Prat, A. & Serafeim, G. (2019). Corporate Purpose and Financial Performance. Organization Science, 30(1), 1-18. Wharton / Columbia / Harvard Business School.
• Hart, O. & Zingales, L. (2017). Companies Should Maximize Shareholder Welfare Not Market Value. Journal of Law, Finance, and Accounting, 2(2), 247-275. Harvard / Chicago Booth.
• Henderson, R. (2020). Reimagining Capitalism in a World on Fire. Public Affairs / Harvard Business School.
• Mayer, C. (2018). Prosperity: Better Business Makes the Greater Good. Oxford University Press / Saïd Business School, University of Oxford.
• Pepper, A. & Gore, J. (2015). Behavioral Agency Theory: New Foundations for Theorizing About Executive Compensation. Journal of Management, 41(4), 1045-1068. London School of Economics.